 |
Результаты процесса. 6.11. Процесс – Разработка организационной структуры проекта. Цель и содержание процесса. Пример. 6.11. Процесс – Разработка организационной структуры проекта
|
|
|
|
Результаты процесса
Результатом разработки бюджета проекта должен стать согласованный со всеми заинтересованными сторонами и утвержденный документ, структурирующий расходы и доходы проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта:
• по видам работ;
• статьям затрат;
• отчетным периодам;
• иной структуре.
6. 11. Процесс – Разработка организационной структуры проекта
Цель и содержание процесса
Цель − распределение основных проектных ролей между его участниками, а также установление их отношений начальствования и подчиненности в ходе проекта.
При разработке организационной структуры следует учитывать, что заинтересованными сторонами проекта могут быть как явные его участники, так и неявные и даже скрытые. При этом им зачастую вполне можно было бы делегировать определенную роль в проекте, они с ней успешно справились бы.
Пример
В проекте внедрения информационной системы учета рабочего времени заказчиком очень часто выступает представитель подразделения, заинтересованного в точности информации о трудозатратах сотрудников, например, служба по работе с персоналом, отдел нормирования или бухгалтерия.
В проектно-ориентированных компаниях представители проектного офиса или отдела управления проектами могли бы быть очень эффективным функциональным заказчиком такой системы. Они наиболее четко представляю функции системы для полного и простого учета затрат рабочего времени сотрудников на конкретные проекты.
В дальнейшем такая информация будет использована для расчета себестоимости и показателей эффективности проекта.
В проекте должны быть определены следующие роли:
|
|
|
• заказчик — участник проекта, который выставляет требования к результатам проекта. В дальнейшем он будет основным владельцем и пользователем продукта проекта;
• менеджер проекта — лицо, которому заказчик делегировал полномочия по оперативному управлению проектом. Менеджер проекта отвечает перед заказчиком за достижение целей проекта;
• куратор проекта — представитель высшего руководства родительской организации проекта, который обеспечивает общий результат проекта, эффективность инвестиций и укрупненный контроль проекта.
Также в проекте могут быть выделены другие роли:
• главный инженер (архитектор, конструктор, технолог) — лицо, обладающее необходимыми техническими знаниями для принятия основных инженерных и конструкторских решений. Главный инженер часто является заместителем менеджера проекта по техническим вопросам;
• администратор проекта — лицо, обеспечивающее процедурную и административную поддержку менеджера проекта. В круг его обязанностей обычно входят: контроль календарных планов и бюджетов, сбор отчетности, организация совещаний, информационная поддержка участников проекта;
• менеджер подпроекта — лицо, ответственное за отдельный блок работ в составе проекта, обособленный как небольшой проект.
Каждый участник, которому делегирована определенная роль в проекте, должен четко понимать зону своей ответственности и полномочий. Ролевые инструкции могут быть разработаны для конкретного проекта либо утверждены как раздел корпоративного стандарта по управлению проектами.
Взаимоотношения между ролями в проекте и условия их подчиненности могут быть отражены в организационной диаграмме проекта. Пример организационной диаграммы проекта приведен на рисунке 6. 2.
Рис. 6. 2. Организационная диаграмма проекта
Результаты процесса
|
|
|
Результатом разработки организационной структуры проекта должно стать четкое понимание каждым участником проекта своей роли и места в проекте.
В ходе разработки организационной структуры может быть подготовлен и утвержден документ «Организационная структура проекта». Обычно он является частью плана управления проектом.
6. 12. Процесс – Оценка рисков проекта
Цель и содержание процесса
Риски, выявленные в ходе идентификации, неодинаковы. Они различаются по степени своего влияния на проект, по вероятности наступления, по стоимости превентивных мероприятий и по иным параметрам.
Целью оценки рисков является их ранжирование по приоритетности и опасности для проекта и получение количественных характеристик рисков, необходимых для принятия решений по дальнейшему реагированию на них.
В ходе качественной оценки рисков обычно экспертным путем оценивают степень потенциального воздействия риска на проект и вероятность его наступления. Интегральная характеристика, именуемая мерой риска и вычисляемая с учетом оценок воздействия и вероятности риска, дает сводную оценку опасности наступления рискового события.
Количественный анализ рисков предполагает применение математических, статистических и других методов для получения величины потенциальных потерь при наступлении риска, стоимости превентивных мероприятий и других численно измеримых показателей риска.
Среди методов количественного анализа рисков выделяют:
• анализ чувствительности проекта;
• метод Монте-Карло;
• метод построения «дерева решений»;
• метод PERT и др.
Применение количественного анализа по отношению ко всем рискам неоправданно дорого и неэффективно.
|
|
|
