27.Индивидуальные стили принятий решений.

27. Индивидуальные стили принятий решений.

Личность, как капля в море, отражается в собств-м реш-и. В этом смысле опреде-ный интерес представляет личностный профиль управленч-го реш-я, т. е. та совокупность инд-ых особенностей -ля, кот несут с собой реш-я к исполнителям. В науке выделены след разновидности личностных профилей реш-й. 1. Реш-я уравновеш-го типа - свойственны людям, кот приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в рез-те предварительного анализа усл-й и требований задачи. Уравновешенность проявл-ся в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание чел-ка. Подобная тактика принятия реш-й наиболее продуктивна. 2. Импульсивные реш-я - характерны для людей, у кот процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой чел-к относ-но легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс прин-я реш-й проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность реш-й может привести к тому, что рук-ль будет стремиться внедрить в жизнь реш-я, кот недостаточно осмыслены и обоснованы. 3. Инертные решения — явл-я рез-том очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия реш-й. 4. Рискованные реш-я-напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если имп-ные реш-я перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, эл-ты построения гипотез и их проверки уравновешиваются. 5. Реш-я осторожного типа – характ-ся особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Чел-к, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Реш-ям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувств-ны к отриц-ным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульс-х, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам

28. Условия эффективности управленческих решений.

Чтобы управ-ое реш-е было эффект-ым, должны учитываться ряд факторов. Иерархия в принятии реш-й - делегирование полномочий по принятию реш-я ближе к тому уровню, на кот имеется больше необх-мой инф-ции и кот непосредственно участвует в реализации принятого реш-я. В этом случае исполнит-ми реш-я явл-ся сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2. Исп-ние целевых межфункц-ых групп, в кот члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней орг-ции. 3. Исп-ние непосредств-х (прямых) гор-ых связей при принятии реш-й. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса пр-я реш-я) сбор и обработка инф-ции осущ-тся без обращения к вышестоящему рук-ву. Такой подход способствует принятию реш-й в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых реш-й. Факторы эффективности реш-й эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей орг-ции (рис. Треб- к управленч- реш-ям: Эффект-ьЭконом-ьСвоеврем-ьОбоснов-ьРеальность). 1-реше-е должно быть эффективным, т. е. наиб полно обеспечивать достижение поставленной орг-ией цели. 2- реш- должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наим-и затратами. 3-воевременность реш-. Речь идет о своевременности не только принятия реш-я, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. 4. Централизация рук-а при принятии реш-. Процесс принятия реш-я должен нах-ся в руках одного (общего) рук-ля. В данном случае формир-ся иерархия в принятии реш-й, т. е. каждый низший рук-ль решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным рук-вом, а не с вышестоящим рук-вом, минуя своего непосредств-го начальника. выбор лучшего варианта реш-я ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Опред-ся, насколько каждый вариант реш-я обеспечивает достижение конечной цели орг-ции. Этим и обусловливается его эффект-ть. Т. е. реш-е считается эффкт-м4- обоснованность реш-я. 5р-е должно быть реально осущ-мым, Принятое р-е должно быть эффект-м и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Доведение р-й до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и инд-ные задания и подбора исп-лей. В рез-те каждый сотрудник получает конкретное собств-ое задание, кот нах-ся в прямой зависимости от его служебных обяз-тей и целого ряда других объект-х и субъект-х факторов. Считается, что умение передать задачи исп-лям явл-ся главным источником эффект-ти принятого р-я. В связи с этим выделяют четыре осн-е причины невып-ия реш-й: 1) р-е было недостаточно четко сформулировано мен-ром; 2) р-е было ясно и четко сформулировано, однако исп-ль его плохо уяснил; 3) р-е четко сформулировано и исп-ль его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его вып-я; 4) р-е было грамотно сформ-но, исп-ль его усвоил и имел все необх-ые средства для его вып-ия, но у него не было внутр-го согласия с вариантом р-я, предложенным мен-ром. Исп-ль в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реш-я данной проблемы. Эффект-ть реш-я зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей