29. Факторы, влиющие на формирование стиля управления у руководителя.

29. Факторы, влиющие на формирование стиля управления у руководителя.

Факторы, влияющие на эффективность управленияК числу этих объективных факторов следует отнести величину предпр-я и кол-во его сотрудников. также относятся особенности производств-й деят-ти. Промышленное предпр-е, фондовая биржа, сельскохозя-ый кооператив, универмаг или научно-исслед-кий институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленч-х механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производств-х задач, условия их реализации, способы и средства деят-ти.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ: Активная политика конкурентов; Внезапные изменения в экономическом положении клиентов; Эконом-ие, полит-ие кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия; Общественно значимые события; Структурные изменения в обществе; Неблагоприятные погодные условия; Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников; Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей; Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство; Миграционные процессы, ухудшающие качество населения; Резкие колебания на финансовых рынках; Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья; Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства; Новые технологии производства товаров и услуг; Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда; Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства.

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ: Психологический климат в коллективе; Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе; Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени; Болезни руководителей и сотрудников; Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т. д. ); Производственные конфликты; Увольнение или прием на работу новых сотрудников; Расширение или сокращение деятельности организации; Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи; Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм; Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби); Факторы охраны имущества и безопасности труда; Соц-е инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство; Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития; Административный контроль, система поощрения и взыскания; Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников.

30. Стратегические и тактические планы в системе менеджме6нта.

Планирование – одна из функций мен-нта. В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на опреде-ый период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последо-сти, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Планирование - одна из функций мен-та, кот представляет собой процесс опред-я целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных усл-ях. (схема Цикл менеджмента: > постановка цели> планирование> орг-ция> реализация> контроль> пост. цели)Планирование можно классифиц-ть по неск-м критериям: 1по степени охвата (общее и частичное); 2по содержанию в аспекте предприним-кой деят-ти (стратегич-е – поиск новых возможностей и продуктов, тактич-е –предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); 3по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, инф-ции, действий); 4 по сферам функционирования (произв-во, маркетинг, НИОКР, финансы); 5по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); 6о срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); 7по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают след-е виды планир-я: 1общее (долгоср-е основополагающее, концепция фирмы); 2стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); 3тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т. д. ); 4оперативное планирование (конкретных действий на краткоср-й период). Выделяют 4осн-х функции управленч-й деят-ти в рамках процесса планир-я: распред-е ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организац-е стратегическое предвидение. Распред-е ресурсов – вкл-т в себя распределение ограниченных организац-ых ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, кот улучшают отношения орг-ции с ее окружением. Орг-иям необходимо адаптироваться к внешним как благопр-ым возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффект-ое приспособление стратегии к окружающим условиям. Внутренняя координация есть координация деят-ти орг-ции учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутр-их операций. Обеспечение эффективных внутр-х операций в орг-иях, – больших или малых, – явл-сяся неотъемлемой частью деят-ти мен-ров. Осознание организац-ых стратегий – деят-ть предусматривает осуще-ние систематического развития мышления мене-ров путем формирования орг-ции, кот может учиться на прошлых стратегических реш-ях. Способность учиться на опыте позволяет ор-ции корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического мен-та. Устойчивый успех орг-ций обеспечивает постоянное стремление рук-ва учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.