23. Невербальная коммуникация. 24. Содержание и виды управленческих решений.. 25. Процесс принятия решений.

23. Невербальная коммуникация

Межличностное пространство. Взгляд. Язык поз и жестов. Невербальное общение, более известное как язык поз и жестов, включает в себя все формы самовыражения чел-ка, кот не опираются на слова. Психологи считают, что чтение неверб-х сигналов явл-ся важнейшим усл-м эффект-го общения. Почему же неверб-е сигналы так важны в общении? 1-около 70% инф-ции человек воспринимает именно по зрительному (визуальному) каналу; 2неверб-е сигналы позволяют понять истинные чувства и мысли собеседника; 3-наше отношение к собеседнику нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно явл-ся результатом воздействия неверб-х факторов – походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды и т. д. Особенно ценны неверб-е сигналы потому, что они спонтанны, бессознат-ны и, в отличие от слов, всегда искренни. Огромное значение неверб-х сигналов в деловом общении подтверждается эксперим-ми исслед-ми, кот гласят, что слова (которым мы придаем такое большое значение) раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки и интонации и 55 % - позы и жесты. Невербальное общение включает в себя 5подсистем: 1. Пространственная подсистема (межличностное пространство). 2. Взгляд. 3. Оптико-кинетическая подсистема, кот включает в себя: внешний вид собеседника; мимика (выражение лица); пантомимика (позы и жесты). 4. Паралингвистическая или околоречевая подсистема, включающая: вокальные кач-ва голоса; его диапазон; тональность; тембр. 5. Экстралингвистическая или внеречевая подсистема, к которой относятся: темп речи; паузы; смех.

24. Содержание и виды управленческих решений.

Под упр-ким реш-м понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это осн-й вид управленч-го труда, совокупность взаимосвяз-х, целенаправленных и логически последовательных управленч-х действий, обеспечивающих реализацию управленч-х задач. В процессе управления орг-ями принимается огромное кол-во самых разнообразных реш-й, обладающих различными характ-ками. Тем не менее, сущ-ют некоторые общие признаки, позволяющие это множество опред-ным образом классифиц-ть: 1. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей реш-я, все управленч-е реш-я можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее, и нетипичные, нестандартные решения. 2. Значимость цели. Принятие реш-я может быть стратегические и тактические. 3. Сфера воздействия. Результат реш-я может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях орг-ции. 4. Длительность реализации. Реализация реш-я может потребовать несколько часов, дней или месяцев. 5. Прогнозируемые последствия реш-я. Большинство управленч-х реш-й в процессе их реал-ции, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений. 6. Характер использованной инф-ции. В зависимости от степени полноты и достоверности инф-ции, кот располагает мен-р, управленч-е реш-я могут быть детерминированные (принятыми в усл-ях определённости) или вероятностными (принятыми в усл-ях риска или неопред-ти). 7. Метод разработки реш-я. Некоторые реш-я, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее заданному алгоритму. 8. Кол-во критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы произв-ся только по одному критерию, то принимаемое реш-е будет простым, однокритериальным. 9. Форма принятия. Лицом, осущ-щим выбор из имеющихся альтернатив окончательного реш-я, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. 10. Способ фиксации реш-я. По этому признаку управленч-е реш-я могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т. е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т. п. ) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные).

25. Процесс принятия решений.

В процессе принятия реш-я мен-ру необходимо дать ответы вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Ппр сложен и многосторонен Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия реш-й, каково конкретное содерж-е каждой из них, - спорные и неодинаково решаются мен-рами. Это зависит от квалификации рук-ля, ситуации, стиля рук-ва и культуры орг-ции. Важно, чтобы каждый мен-р понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия реш-я и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. Классич-й подход к пр-ю упр-го реш-я состоит в соблюдении опред-й процедуры и выполнении обязат-х действий(рис). 1. Постановка проблемы. У истоков любого реш-я нах-ся проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача мен-ра на этом этапе состоит в анализе проблемной сит-ии. ппр: Постановка проблемы, Выявл-е -й и опред-е альтернатив, Принятие реш-я, Реализация реш-я, Контроль за исполнением реш-я. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнар-е проблемы - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально устан-х планов. Источники, из которых мен-р может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т. д. Мнение других ме-ров и подчин-х тоже явл-ся важным ист-ком при обнаружении проблемы. Оценка проблемы - это уст-ние ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Опред-е масштабов проблемы не означает нах-ие ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее реш-я и степени ее серьезности. 2. Выявление огр-ний и опред-е альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне орга-ции силы (внешняя среда), кот мен-р не в силах изменить. Огран-я такого рода сужают возможности принятия опт-х реш-й. Поэтому необходимо опр-ть ист-к и суть огран-ий и наметить возможные альт-вы. Т. е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы. 3. Принятие реш-я. На этой стадии разраб-ся альт-ные реш-я, дается их оценка и отбирается альт-ва с наиб благопр-ми общими последствиями. 4. Реал-я реш-я. Процесс не заканчивается выбором альт-вы. На стадии реал-ии прин-ся меры для конкретизации реш-я и доведения его до исполнителей, т. е. ценность реш-я состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). 5. Контроль за исполн-м реш-я. В процессе контроля выявл-ся отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать реш-е полностью. С помощью контроля уст-тся своего рода обратная связь между упр-щей и упр-мой системами.