Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении

Реинжиниринг бизнес-процессов

 

 

Конспект курса

 

Составители

Моргунова Р.В.:

Моргунова Н.В.

 

Владимир 2007

Содержание

1. Понятие, назначение, риски реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) предприятий на основе современных компьютерных технологий. Развитие концепций РБП.. 3

1.1. Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении. 3

1.2. Реализация процессного подхода в управлении. 5

1.3. Основные понятия и положения РБП.. 10

1.4. Развитие концепций РБП.. 11

1.5. Определение необходимости РБП.. 15

2. Общая характеристика работ по проведению бизнес-реинжиниринга. 18

2.1. Этапы реинжиниринга. 18

2.2 Организационная структура РБП.. 20

2.3. Команда РБП.. 21

2.4. Принципы реинжиниринга. 26

3. Выбор БП для реинжиниринга и понимание выбранного процесса. 31

3.1. Миссия и критические факторы успеха в РБП.. 31

3.2. Определение ключевых бизнес-процессов и выбор БП для РБП.. 33

3.3. Понимание процесса. 40

3.4. Измерение текущего процесса. 42

3.5. Разработка видения нового процесса. 44

4. Технология структурного анализа бизнес-процессов. 47

4.1. Структурное моделирование. 47

4.2. Методы и технологии моделирования в анализе и описании бизнес-процессов. 54

. 4.3. Пример реинжиниринга предприятия на основе имитационной модели. 66

5. Инструменты реинжиниринга бизнес-процессов. 77

5.1. Анализ методом пяти вопросов. 77

5.2. Анализ добавленной стоимости. 79

5.3. Метод устранения бюрократии. 81

5.4. Метод анализа длительности цикла. 81

6. Организация реализации изменений. 83

Глоссарий. 90

Приложения. 91

 

 

Понятие, назначение, риски реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) предприятий на основе современных компьютерных технологий. Развитие концепций РБП

Понятие процессного подхода и бизнес-процесса в управлении

Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце 19 века.

Научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Ф.В. Тейлором, является, возможно, са­мым лучшим выражением этих идей. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производитель­но, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он также верил в важную роль управления. " Только че­рез более полную стандартизацию методов, ускоренное внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление кооперации можно обеспечить более быстрое вы­полнение работы. И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководи­телях". Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.

Не один Тейлор из числа ранних теоретиков ме­неджмента пришел к таким взглядам. Анри Файоль считал, что менеджмент — это со­вокупность универсальных принципов, которым можно научить, если их правильно определить. Он разработал список из 14 принципов, первый из которых касался разделения труда и назывался "Принцип разделения труда для того, чтобы вести деятельность более произ­водительно".

Функциональная специализация была также цен­тральной темой у Макса Вебера (Мах Weber), автора термина и теории бюрократии. Он считал, что бюрокра­тия являлась наиболее эффективным способом управле­ния сложными организациями и утверждал, что бюро­кратия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Вебер считал, что существует шесть строительных блоков бюрократии, первым из которых является функцио­нальная специализация.

Хотя идеи этих пионеров теории управления во многом дискредитированы сегодняшними теоретика­ми, они до сих пор оказывают огромное влияние на организации во всем мире. Несомненно, большинство их построено функциональным образом и базируется на специалистах, выполняющих специализированные задачи. Эта общеизвестное правило так глубоко укоре­нилось, что только недавно кто-то начал задумываться об этом, не говоря уж о том, чтобы поставить это пра­вило под сомнение и предложить альтернативные воз­можности.

Хотя функциональное управление используется широко, уже давно было признано, что оно порождает множест­во трудностей. Различные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится на­блюдать, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации и ее со­вершенно не волнуют факторы, которые делают ситуа­цию такой, какая она есть. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на са­мом деле нет ничего общего.

Другой общей чертой функциональных организаций является то, что разрушительная конкуренция между функциональными структурами, кажется, поощряется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурента­ми. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения на­верх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функ­ционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передать информа­цию напрямую нужному получателю. Это происходит из-за множества причин, главным образом, из-за недос­татка доверия к людям из других функциональных отде­лов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или попасть в ловушку каким-либо образом.

Другая проблема с обменом информацией в функ­ционально построенной окружающей среде состоит в том, что иногда люди пекутся о работе своей функции или отдела, забывая про всю остальную дея­тельность вокруг них, которая, казалось бы, должна вы­зывать у них живой интерес и заботу. Неудивительно, что так много организационных проблем порождены природой межфункционального общения. Но функцио­нальный подход жив до сих пор, потому что до недав­него времени все были убеждены, что альтернативы не существует.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыс­лили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скеп­тицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами нача­ла набирать обороты.

Хотя медленно и болезненно, но компаниям при­шлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь ор­ганизацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и ни­кто за них не отвечает!

Бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного чело­века к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, опреде­ленное количество шагов посередине и четко очерчен­ный конец. Существуют типовые перечни про­цессов (см. Прил.1.), но организации должны разрабатывать свои соб­ственные не в последнюю очередь потому, что это по­могает более глубокому пониманию их собственной си­туации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоот­ношения, которые игнорировались или не осознава­лись, неожиданно оказываются ключевыми для эффек­тивного функционирования всей организации, не гово­ря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в се­бя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процес­сы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться плани­рованием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в фи­нансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. За­вершиться он может передачей информации в управ­ленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это явля­ется ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, на­пример, на получение заказа, доставку продукции, кон­троль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: мы описываем поток работы от одного человека к дру­гому. Не существует жестких и простых правил относи­тельно того, насколько широко или узко следует описы­вать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описыва­ют, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпро­цессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: