 |
Два типа менеджмента. Управление по целям Управление по ценностям
|
|
|
|
Два типа менеджмента
Управление по целям Управление по ценностям
Цели Ценностные нормы
Результат Процесс
«Что? » «Как? »
«Иметь» «Быть»
Формальная организация Неформальные отношения
Иерархия и контроль Сопричастность
«Надо» «Не могу иначе»
Стимулирование Мотивация
Принуждение Понимание
Сигнал Знак (символ)
30 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 31
Обычно под управлением понимается рационально организо-
ванная целесообразная деятельность, т. е. исключительно целевой
модус. Это объясняется тем, что теория управления возникла,
прежде всего, в контексте методов технократического менеджмента.
В этом случае несомненно, что на первом плане находится целевое
управление с его четкой организационной структурой, функцио-
нальностью и процессами, легко поддающимися формализации
и моделированию. С этой точки зрения управление требует четко
определенного направления, лидерства и контроля, посредством
которых цели и задачи определяются «вверху» для их реализации
«внизу».
Однако целевое управление не универсально, например, в случае
управления социальными процессами. Так, для сферы культуры
исключительно целевая ориентация в управлении приводит не
только к существенным теоретическим, но и к острым практическим
проблемам: конечного результата, анализа эффективности и т. п.
Это обусловлено тем, что управление в сфере культуры — создание
организационно-экономических условий саморазвития культурной
жизни. Здесь главным вопросом является создание условий, регу-
лирование, но не конкретный конечный результат. Это не означает,
|
|
|
что целевые методы в этой сфере полностью отсутствуют. Управ-
ление отдельным учреждением или организацией, менеджмент
конкретного проекта в сфере культуры предполагают решение таких
вполне конкретных задач, как материально-техническое обеспе-
чение, финансирование, распределение полномочий и т. д., то есть
тех задач, решение которых предполагает управление по целям. Но
собственно культурная деятельность, осуществляемая как в учреж-
дениях культуры, так и вне их, ориентируется не столько на цели
(привлечение финансов — не самоцель), сколько на определенные
нормы, традиции, материальные и духовные ценности нацио-
нальной, региональной, корпоративной культуры, обеспечивая их
сохранение, воспроизводство и трансляцию.
Какой модус управления важнее, фундаментальнее, «первичнее»?
Ценностные нормы задают шкалу, на которой определяются отде-
льные конкретные цели, оказывающиеся по сути конкретизацией
ценностных норм и идеалов. В процессе целевой деятельности, пусть
даже по предельно частным и конкретным целям, происходит инте-
риоризация (субъективация, усвоение, «взращивание») этих целей
сознанием и, тем самым, формирование ценностных ориентаций и
установок. На этом основано воспитание, а также психологический
механизм рекламы, пропаганды. За счет втягивания личности в
деятельность по реализации частных целей, у нее формируется
определенная нормативно-ценностная мотивация.
Реальный менеджмент неизбежно содержит в себе оба компонента,
однако, можно и нужно говорить о расстановке акцентов. Очевидно,
что в целом в современном менеджменте и бизнесе на первый план
выходит именно модус «быть». Нормативно-ценностное управ-
ление все больше определяет технологическое содержание совре-
менного менеджмента. В условиях глобализации и сверхплотного
|
|
|
рынка, когда начинают действовать не столько рыночные, сколько
внерыночные факторы конкуренции (имидж, бренд, репутация),
когда в работе с персоналом на первый план выходит формирование
корпоративной культуры, становится ясна непозволительность, а
то и опасность пренебрежения нормативно-ценностным модусом
управления.
Итак, можно сделать вывод, что реальная задача конкретного
реального менеджмента, как в планировании организационной
деятельности, так и в анализе эффективности, — приведение в соот-
ветствие целевых и нормативно-ценностных критериев.
Только уникальное глобально: российский
бизнес на перекрестке культур
Современный менеджмент предстает технологией социально-
культурных нововведений, формирующих новый образ жизни,
новые типы личности — как потребителей, так и занятых в произ-
водстве.
32 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 33
Как уже отмечалось, с конца 1950-х-начала 1960-х годов
начался качественно новый этап в технологии менеджмента: успех
дела стал существенно зависеть именно от создания команды,
способной к агрессивному поиску и реализации нового, к борьбе
за качество и т. д.
На смену «философии контракта» пришла «модель единой
команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на
основе «миссии фирмы». Сформировались персонал-ориентиро-
ванные технологии менеджмента, связанные с учетом и развитием
мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной
культуры, фирменного стиля. Современная фирма во все большей
степени предстает как субкультура: со своими ценностями, тради-
циями, писаными и неписанными правилами, легендами, героями,
эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало уже не столько
позиционирование товара на рынке, сколько позиционирование
компании в обществе.
Опыт менеджмента последних десятилетий свидетельствует о том,
что его успех базируется как на использовании прогрессивного миро-
вого опыта, так и на учете национальных традиций. При интернаци-
онализации технических и функциональных приемов (делопроиз-
водство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и
|
|
|
информационные технологии, реклама), а также продукции массо-
вого спроса методы управления людьми, их мотивация и поощ-
рение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали
одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры
и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы.
Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех
своих фирм с обслуживанием клиентов, германские — с квалифи-
цированной рабочей силой, японские — с совершенствованием
продукции.
Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая
зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие
этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и
корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой
морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям
компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения,
охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности,
использование внутрифирменной информации, компьютерных
сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные
инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику
развивающихся стран с социальной ответственностью бизнеса и ан-
тикоррупционными требованиями.
Поэтому предметом менеджмента является скорее социальная
среда бизнеса: как внешняя, так и внутренняя, по «эту» и по «ту»
стороны забора. При этом на первый план выходит организаци-
онная (корпоративная) культура. Руководство компании и все ее
сотрудники должны сами связать себя определенными принци-
пами, в явной или в неявной форме пообещав руководствоваться
ими. Набор таких принципов образует организационную культуру
фирмы, которая отличает ее от любой другой. Соблюдение норм
этой культуры закрепляет за ней репутацию «надежной», «справед-
ливой» и т. п., что дает в долговременной перспективе ощутимые
преимущества. В этой связи можно даже говорить о конкуренции
не столько между фирмами, сколько между их организационными
|
|
|
формами и корпоративными культурами.
По оценкам некоторых авторов, конец XX — начало XXI века
связаны с очередной радикальной сменой вех в технологии менедж-
мента, который начинает иметь дело со все менее четкими объек-
тами, все менее может однозначно идентифицироваться именно как
управление, поскольку в нем все большую роль начинают играть
самоорганизация временных горизонтальных структур, «мягких»
партнерских социально-экономических отношений с опорой
на компьютерные сети, виртуальная корпоративность1. В дина-
мичной и пластичной среде современного бизнеса менеджмент и
предпринимательство оказываются связанными не только с созда-
1 См.: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. — М.,
Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
34 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 35
нием новых комбинаций деловых отношений, но во все большей
степени — с посредничеством (мессенджементом) в конкретном
системообразовании бизнеса. При этом решающую роль начинают
играть не «большие» и жесткие управленческие системы, а конк-
ретные люди и их мотивация, самоорганизация и самоуправление
структур, зачастую не имеющих юридических лиц. Специфичность
таких «горизонтальных» систем заключается в том, что они не
являются объектом формального управления, обеспечивая органи-
зацию доступом к ресурсам зачастую до формализации отношений,
превращая усилия менеджера фактически лишь в принятие уже
сложившегося и реализованного. К основным признакам менедж-
мента будущего можно отнести следующие.
• Самоорганизация как основа формирования нетривиальных
системообразующих свойств.
• Параллельность традиционно понимаемому менеджменту.
• Конструктивный хаос как форма проявления менеджмента.
• Суммативность природных, социальных и личностных фак-
торов и закономерностей.
• Роль «вирусных» и скачкообразных переходных процессов
(синергетичность) менеджмента.
• Полупрозрачность границ социально-экономических систем.
• Снижение жесткой определенности и однозначности
концепций, систем, структур, результатов.
• Самоорганизация как источник и результат развития.
• Сетевая горизонтальность и равноправие отношений, при-
знание первичности горизонтальной структуризации.
• Виртуальность социально-экономических систем и признание
наличия ниш реальной неуправляемости («управленческого
вакуума»).
• Признание существования разрывов в каналах бюрократи-
|
|
|
ческих коммуникаций («пористость» таких систем).
• Неравновесность и флуктуирование социально-экономических
систем.
• Доминирование временных краткосрочных отношений.
• Решающая роль внутренней корпоративной идентичности по
отношению к внешнему развитию.
• Преимущественное перенесение бизнеса в электронные сис-
темы и сети1.
Справедливость этих наблюдений подтверждает не только фено-
менальный успех таких корпораций, как Microsoft, Yahoo и др. В этой
связи стоит обратить более пристальное внимание, чем обычно, на
реальности советского и постсоветского периода в отечественной
деловой активности, где успеха добивались и добиваются прежде
всего за счет неявных, в том числе и «теневых» факторов, позволя-
ющих играть на опережение. Эти факторы действовали в бизнесе
всегда, но обычно им не придавали значения; мало того, они
рассматривались как нежелательные, мешающие «респектабель-
ному» менеджменту. В наши дни все более очевидным становится
главный источник деловой активности — не столько финансовые и
материальные ресурсы, сколько конкретная человеческая личность,
конкретные межличностные отношения.
Культура будет пронизывать все технологии управления XXI века
и станет способствовать поиску отличий одной организации от
другой. Существующие системы управления различны и имеют
право на существование, ибо они конкурентоспособны и тесно
связаны с особенностями национальной культуры.
Начало XXI века характеризуется мощным процессом глобали-
зации. Несмотря на то, что менеджмент становится интернацио-
нальным, национальные культуры остаются. Управление разнообра-
зием будет направлено на его сохранение, и именно разнообразие
будут выступать как преимущество организации.
В современном обществе бизнес и культура предполагают и допол-
няют друг друга, немыслимы друг без друга. Как в масштабах отде-
льной фирмы, так и в масштабах целого общества пренебрежение
1 Там же. — С. 83, 138–139.
36 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 37
социально-культурными предпосылками, национально-культур-
ными особенностями и условиями управленческой деятельности
и деловой активности приводит к краху замечательных проектов и
программ, реформ и нововведений. Особенно это очевидно приме-
нительно к особенностям современной России. Само технологи-
ческое содержание современного менеджмента подводит к комп-
лексу проблем, вокруг которых в нашей стране ведутся бурные, а
нередко и невразумительные споры о перспективах и возможностях
модернизации российского общества и экономики, о противопока-
занности России опыта современной цивилизации, о ее особом пути
или, наоборот, о необходимости заимствования опыта.
Значение национальных деловых культур не следует преувели-
чивать. В некоторых случаях институциональная (корпоративная,
организационная) культура фирмы может быть настолько сильной и
специфичной, что национальная деловая культура отходит на второй
план. Именно это объясняет нередко встречающиеся различия в
эффективности схожих компаний, действующих в рамках одной
и той же национальной культуры.
Организационные культуры наиболее эффективных корпораций
способствуют интеграции национально-этнических деловых культур.
С проходящими во всем мире процессами модернизации, глобали-
зацией мировой экономики, развитием экономической интеграции,
созданием общемировой финансовой системы, деятельностью
транснациональных корпораций и финансовых групп возникли
основы единой общемировой деловой культуры.
Она во многом является выражением особенностей постиндус-
триального общества и культуры постмодерна. Последней свойс-
твен мультикультурализм, поэтому в соответствующей деловой
культуре большое значение имеет плюрализм жизненных и бизнес-
стандартов, форм деятельности, стилей поведения и их сочетаний.
В отличие от культуры индустриального общества, современный
человек стремится не к унификации образа жизни и стандартизации
труда, а к проявлению и реализации собственной уникальности,
своего неповторимого стиля.
В то же время некоторые особенности современной цивилизации
порождают вполне определенные общечеловеческие стандарты
глобального характера.
Едва ли не решающую роль в глобализации играет выработка
единых стандартов деловой активности: бизнеса и менеджмента.
Перспективы становления основы международной деловой куль-
туры зависят от того, насколько будет возрастать значимость того
универсального ценностного ядра (самой маленькой «матрешки»),
представленного набором базовых нравственных ценностей.
Тенденции такого возрастания налицо. В 1994 году были приняты
международные «Принципы бизнеса», инициаторами разработки
которых стали крупнейшие транснациональные корпорации
Phillips, Kodak и др. Этот документ стал первой успешной попыткой
синтеза этических принципов, лежащих в основе цивилизационных
ценностей культур Востока и Запада1. Мир неуклонно движется к
выработке общечеловеческой глобальной этики, и деловая куль-
тура в этой связи играет роль лидера. В 1996 году в Токио состоялся
I-й Всемирный конгресс по этике, бизнесу и экономике, закре-
пивший эту тенденцию.
В будущей международной культуре деловой активности утвер-
дятся технологии общения, которые доказали свою эффективность
вне зависимости от их происхождения. «Встречаясь друг с другом,
деловые люди будут в одной сделке применять в зависимости от
ситуации немецкий тип планирования, китайский способ разре-
шения конфликтов, японский тип своевременного изменения
условий контракта, российскую изобретательность в тупиковых
ситуациях и т. д. для чего, однако, надо знать как можно больше об
этом «меню»2.
При всей терпимости к мультикультурализму и экстравагантности,
в сфере бизнеса сложилась вполне определенная система норм и
1 Подробнее см.: Шихирев П. Н. Принципы ведения дел в России. — М.
Финансы и статистика, 1998.
2 Там же, с. 16.
38 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 39
стандартов, позволяющая деловым людям разных стран, различных
вероисповеданий и говорящих на разных языках легко налаживать
контакты и взаимопонимание, идентифицируя себя с общемировой
культурой бизнеса.
К базовым ценностям складывающейся общемировой деловой
культуры относятся ответственный труд, успех (личностный, профес-
сиональный, деловой), собственность, рациональность (в широком
смысле — как практичность и эффективность), предприимчивость,
профессионализм и качество.
Человеку, знакомому с некоторыми особенностями российс-
кого духовного опыта, нетрудно заметить, что отношение в нем к
почти всем перечисленным ценностям неоднозначно. Это отно-
сится не только к собственности1 и успеху2, но и к предприимчи-
вости, качеству и даже труду. Поэтому вопрос об интеграции России
в мировую экономику и перспективы такой интеграции отнюдь не
так просты, как это может казаться некоторым экономистам и поли-
тикам, сводящим все к макроэкономическим моделям.
Реформы и модернизация российского общества должны создать
условия для постиндустриализации (т. е. постмодернизации).
В противном случае она теряет смысл, поскольку не решает на
современном уровне ни одной из возникающих перед Россией
проблем. Стратегия российского обновления должна ориентиро-
ваться на опережение, учитывая не сегодняшний, а завтрашний день
мировой науки и техники, культурного прогресса и политики. Такая
игра на опережение, с учетом определения своего места в мировой
глобальной экономике уже удалась в ХХ столетии Японии и ряду
стран Юго-Восточной Азии, почти удалась Китаю. Главная же беда
нынешней России заключается в ментальности ее элиты, сформи-
рованной в советское время, в отрыве от общемировых процессов
и поэтому живущей иллюзорными нормами и ценностями изоля-
1 См.: Русская философия собственности (ХVIII-ХХ вв. ). — СПб.: Ганза,
1993.
2 См.: Этика успеха // Вестник исследователей, консультантов, ЛПР.
Вып. 1–11. — Тюмень–Москва, 1994–1997.
ционизма и самодостаточности. Россия уже «проспала» революцию
информационных технологий, и теперь, погрязнув в финансовых
играх олигархов и властных попытках вновь и вновь делить собс-
твенность, похоже, окончательно застревает на обочине мировой
цивилизации.
Однако еще не все потеряно. Если можно предвидеть, что деловые
люди будущего в своих отношениях будут использовать японский
принцип «сохранения лица», немецкую пунктуальность, американ-
скую практичность и китайскую философичность, то уже сейчас
можно отметить во всем деловом мире признаваемый «русский
вклад»: изобретательность в экстремальных, казалось бы, безвы-
ходных обстоятельствах.
Важно понимать, что каждый следующий этап развития бизнеса
не исключает, а содержит в себе предыдущий. Например, если
ключевой фактор успеха компании — глобальное партнерство, это
значит, что с ресурсами, инновациями, маркетингом, культурой
и имиджем все должно быть в порядке. Осталось лишь выйти на
мировой рынок и продемонстрировать свои преимущества в качестве
«глобального партнера». Анализ состояния дел перед каждым следу-
ющим шагом — необходимость сегодняшнего дня. У российского
бизнеса нет времени на безграмотность. Рынок развивается интен-
сивно и требует высокой скорости принятия решений.
Необходимо учитывать, что бизнес, так же, как живой организм,
существует только в движении. Ни один из этапов, который уже
кажется завершенным, не позволяет предпринимателю расслабиться
и «почивать на лаврах». Нет развития — нет соответствия внешней
и внутренней среде. Нет соответствия — нет результата. Нет резуль-
тата — бизнес погибает. Для того чтобы быть успешными сегодня,
надо соответствовать потребностям будущего. Иначе можно опоз-
дать. Успешные компании не только стремятся соответствовать
сегодняшнему выбору потребителей товаров и услуг: они форми-
руют послезавтрашний спрос, и не только в своей области.
Бизнес неизбежно оказывает формирующее влияние на самосо-
знание общества и на качество жизни в целом. Уровень развития
40 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд
бизнеса в стране (то, на каком этапе развития находится предприни-
мательство) говорит о социально-политической зрелости общества
в целом. Выход на уровень сознательного формирования корпора-
тивной культуры и соответствия внешнего и внутреннего имиджа —
для страны в целом это задача сложная, долговременная и ресур-
соемкая. Гармонизация развития бизнеса и общества для каждой
компании в отдельности — вполне выполнимая, но, безусловно,
требующая регулярных усилий: планомерность развития, анализ
внешней и внутренней среды, постановка конкретных целей, выбор
адекватных средств реализации стратегии, успешность философии
компании, ее внешнего и внутреннего имиджа и методов управ-
ления.
ГЛАВА 2
Культура фирмы: содержание
и проблема эффективности
Культура фирмы как система. Функции
культуры компании. Проблема эффек-
тивности культуры
В. Т.: Российская культура бизнеса отличается от западной. Если нам
говорят: «Просто сделай так и научись вот этому», мы ждем и пытаемся
понять: а что с нами потом будет? Русские не начинают учиться, пока им
не скажут, для чего. Даже на тренинге.
Если немцу сказать: «Вам нужно копать вот отсюда и досюда», немец
возьмет лопату и будет копать. Если ему скажут: «Вы должны это сделать за
такое-то время», он выполнит задание именно за этот срок и будет копать
ровно столько, сколько нужно. Русский человек в этом случае спросит:
«А зачем? А что там будет лежать? А почему оно там будет лежать? А нельзя
ли по-другому? А почему не экскаватором? А что, собственно, мы должны
найти? А я знаю, что это лежит под тем кустом, копнем полметра — и вот
оно». Для нас, для нашей культуры — и бизнес не исключение — чрезвы-
чайно важна дискуссия, и в этом проблема нашего управления.
Г. Т.: Это своеобразная экономия сил. «Может и не надо копать. Трубы-то все
равно нет, а привезут через месяц. Да и кран сломался. А если и починят, то
в этот переулок он не проедет. Так что пока можно и подождать, возможно,
это задание вообще отменят. А трубу можно будет продать ребятам…».
В. Т.: И это бросается в глаза. За рубежом идешь по улице, а дорожные рабочие
все время, например, трудятся, строят что-то. Работой заняты. А у нас те же
дорожные рабочие все время разговаривают, что-то обсуждают. Обсуждают
до того момента, когда остается два часа до сдачи. Тут включается русская
смекалка: сделать за два часа то, на что была отведена неделя. И быстренько
42 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 43
все делают. Правда, возникает вопрос качества… Я думаю, что в нашей стране
процесс управления, развития сотрудников, перевод их в ресурсы и капитали-
зация этих ресурсов — процесс гораздо более интересный и увлекательный,
чем в той же стабильной и уравновешенной Германии. У нас живая жизнь.
Мы во всем применяем креативный, творческий подход. Мы не боимся труд-
ностей, новизны, экспериментируем, проверяем. Скорее интуитивно, чем
планомерно. А они задают иногда удивительные — с нашей точки зрения —
вопросы: «А почему вы это сделали? Кто вам это подсказал? Кто научил? »
Г. Т.: Это знаменитые вопросы: «А почему вы это сделали? », «А вы что —
про это знаете? », «А вы что — книги читали по этому поводу?! », «А зачем
вы их читали? ».
В. Т.: Вопрос понимания — это важно. Важно найти общий язык. Часто
помогает background, и если он общий с руководителем — значит, есть
общий потенциал и возможно понимание. Важно, чтобы понимание
было взаимным. Часто мы непонятны для западных партнеров и коллег.
Возможно, они не стремятся понять нас. Возможно, мы слишком хотим
остаться собой. Мне кажется, что суть русской души в том, что нам всегда
важен смысл — глубинный смысл и «интерес». Это проявляется во всем.
Мы — люди, которым все интересно. По большому счету, мы — народ-
дитя или, скорее, подросток. Народ в фазе «почемучек».
Г. Т.: Ребенок обыгрывает все. Стул для него — не просто стул, а и автобус,
и магазин, и космический корабль…
В. Т.: Совершенно верно. Мы умеем работать в ментальном плане. У нас
богатая фантазия.
Г. Т.: А есть люди, которые реального плана не видят, а видят только
потенциальный. Действительность для них менее реальна, чем то, что
они себе представляют. Такими людьми особенно сложно управлять, но
это сверхкреативные люди.
В. Т.: Да, но в любой рабочей команде должны быть и те, кто создает
образы, и те, кто воплощает их в жизнь. Те, кто доводит проект до конца,
до логического завершения. В каждой команде должны быть «двигатели»
сегодняшнего дня и те, кто придаст движение в будущем. И для тех, и для
других нужны особые «якоря», которые помогают их удержать, сделать
работу привлекательной для них.
Г. Т.: Это возможно только при условии хорошо структурированной
корпоративной культуры.
Культура фирмы как система
Фирма — это не только способ ведения хозяйственной деятель-
ности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как
строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни
они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое
другое, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее
существование и развитие. Речь идет о способах поведения, нормах и
ценностях, определяющих их жизнь, связанную с данной организа-
цией, — о культуре компании. Как система жизнедеятельности куль-
тура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах
поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между
членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении,
целях, результатах ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто
о «климате» или «стиле руководства», а о чем-то более глубинном,
о том, что само определяет и климат, и стиль отношений. Именно
культура компании определяет уровень консолидации коллектива,
его целостность, корпоративность (от лат. corpus — тело).
Носителями культуры являются люди. Однако в организациях
с устоявшейся развитой культурой она как бы отделяется от людей
и становится неотъемлемой характеристикой фирмы, оказыва-
ющей активное влияние, как на работников, так и на руководство.
Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда
есть, даже если о ней не задумываются и специально не работают
над ее формированием. Везде, где люди занимаются совместной
деятельностью, складываются определенные способы действий,
поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть
культура. В полной мере это относится и к культуре менеджмента и
предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре,
складывающейся в их фирме, о стиле общения и отношений с обще-
ственностью, они все равно возникнут. И чем меньше менеджеры
задумываются над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль
не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менед-
жеров, разрушительно сказываясь на мотивации персонала.
44 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 45
Культура компании и ее составляющие, т. е. организационная
и корпоративная культура, фирменный стиль, являются наиболее
полным и интегральным выражением культуры управления и работы,
личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Поэтому куль-
тура компании должна быть предметом пристального внимания со
стороны менеджмента. Он не только должен соответствовать этой
культуре, не только зависит от нее, но и может оказывать влияние
на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь
анализировать культуру компании и управлять ее изменениями.
Однако не следует забывать, что культура фирмы — система инер-
ционная, и не поддается простому манипулированию. Она склады-
вается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени опре-
деляя характерный для организации стиль управления и принятия
решений. Культура складывается и изменяется в процессе челове-
ческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, с тече-
нием времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые
оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.
Культура фирмы стала предметом серьезного осмысления только
в последние два десятилетия, поэтому понятийный (терминологи-
ческий) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует множество
понятий, связанных с культурой организации, которые часто упот-
ребляются в повседневной жизни в схожих значениях: организаци-
онная и корпоративная культура, фирменный стиль, стиль руко-
водства, культура ведения бизнеса…
Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает
выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих
курсов и программ, но и существенно ограничивает возможности
анализа, «смазывая» иногда важные аспекты.
Более продуктивным представляется, опираясь на уже имею-
щуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель,
позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие.
Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность и для
такого обобщения, и для и его деталировки.
В дальнейшем мы будем вычленять в культуре фирмы три главных
компонента: корпоративную и организационную культуры, а также
фирменный стиль. Все три понятия широко распространены и зна-
комы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно выде-
лить важные специфические стороны единого комплекса культуры
фирмы.
Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды
или «айсберга» (рис. 2. 1). Основание пирамиды («подводную часть
айсберга») образует корпоративная культура, задающая систему
ценностей и установок, зачастую явно не выраженных. Они находят
свое выражение в организационной культуре, определяющей
постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов.
Вершиной пирамиды, выражающей культуру организации в неких
формальных символах, является фирменный стиль.
Рис. 2. 1. Система культуры фирмы
Итак, содержание культуры можно представить следующим
образом.
|
|
|
