 |
Мнения и опыт
|
|
|
|
При утверждении инвестиционной программы «Газпрома» в 2003
году разразился нешуточный скандал вокруг статьи «Админис-
тративные и рекламные расходы», на которые в проекте было
заложено 35 млрд рублей, т. е. свыше 1100 млн долларов. Для
сравнения: крупнейший в мире рекламодатель Procter& Gamble,
производящий почти все продвигаемые в России моющие средства,
зубные пасты, гигиенические прокладки и даже чипсы, тратит на
рекламную поддержку продвижения своих товаров на российском
рынке чуть более 100 млн долларов. А самый крупный российский
рекламодатель — компания «Вимм-Билль-Данн» — использует на
рекламные нужды примерно 30–40 млн долларов.
Уточнение руководства «Газпрома», что из 1млрд долларов на
рекламу пойдет только 100 млн долларов, т. е. 3, 2 млрд рублей,
мало что прояснило. По российским расценкам на такой рекламный
бюджет «Газпром» мог позволить себе круглосуточную телерек-
ламу в течение более двух месяцев; забить на месяц рекламный
эфир более 3100 российских радиостанций; покрыть своими
модулями свыше 4500 полос в центральных газетах. Более того,
на эти деньги можно дважды проспонсировать общемировую
рекламную кампанию нового фильма «Властелин колец». Самые
масштабные рекламные бюджеты в России дотягивают максимум
до 50 млн долларов в год. Такой бюджет позволяет завесить всю
страну рекламными щитами, запустить телешоу вроде «Послед-
него героя», разместить множество телероликов, которые бы
транслировались по десять раз на дню. Получается, что при всем
желании «Газпром», расходуя с размахом свой рекламный бюджет,
издавая роскошные отчеты, календари, раздаривая огромное
количество сувенирной продукции, мог освоить лишь половину
|
|
|
этого бюджета.
Кроме того, возникает естественный вопрос: зачем «Газпрому»
реклама на российском рынке? Разве от того, что будут висеть щиты
и крутиться рекламные ролики, потребители станут дольше кипятить
чайник? Или энергетики будут дольше крутить турбины? Но даже
если признать «обоснованными» 100 млн долларов на рекламу, то
все равно остается вопрос: на что пойдет оставшийся 1 млрд?
Вывод специалистов был однозначен: речь идет, прежде всего,
о средствах на избирательные кампании по выборам в Государс-
102 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 103
твенную Думу и Президента РФ, выделяемые корпорацией, в со-
вете директоров которой внушительно представлена государс-
твенная власть. Понятно, что мимо такого ресурса по финансовому
обеспечению «избирательных технологий» государство пройти не
могло. Фактически «Газпром» выделял деньги на работу по форми-
рованию органов власти — важный вектор бизнес-PR. Но в этом
случае расходы на выборы следует закладывать не в рекламный
бюджет, а тратить средства иных статей бюджета компании:
например, непредвиденные или региональные расходы и т. п.
В любом случае скандал выявил, с одной стороны, непро-
фессионализм менеджмента компании, а с другой — причины
повышенного внимания, проявляемого государством к крупным
корпорациям с гарантированным доходом. Внимания, превра-
щающего эти корпорации фактически в некоммерческие органи-
зации, в которых все доходы идут на покрытие расходов. Недаром
«Газпром» не каждый год выплачивает акционерам дивиденды, а
если и наскребает средств на эти выплаты, то выглядят они почти
издевательски.
Чаще всего сведение PR к рекламе оборачивается банальной
«джинсой», заказухой, публикацией оплаченных материалов.
Реклама — эксплуатационные расходы, и она не окупится в бу-
|
|
|
дущем, поскольку является защитой бренда в настоящем. В качестве
напоминания реклама может и должна быть остроумной, инте-
ресной, интригующей, забавной, драматичной, хорошо приду-
манной, сыгранной и срежиссированной: она должна обладать
всеми свойствами хорошей рекламы, кроме креативности. Новой
и оригинальной должна быть не реклама: уникальным должен быть
товар, продукт или услуга.
Подобно насморку, бренд лучше всего передается при личном
контакте. Здесь необходимо общение потребителей, события, сооб-
щения о которых попадают в прессу и на ТВ, становясь частью
обыденной текущей жизни. Первый в мире бренд электротоваров
«General Electric» основан в 1892 году, «Mercedes-Benz» — в 1885 году,
коньяк «Remi Martin» — в 1724 году. Долгую историю, со времен
СССР и даже дольше, имеет большинство российских брендов:
«Микоян», «Столичная», «Красный октябрь», «Ява»…
Как правило, создание бренда — долгая и кропотливая работа.
Репутация обычно завоевывается не сразу. Wal-mart начинал
медленно, используя традиционные технологии PR, принятые
в малых городках: карнавалы и парады с оркестрами, конкурсы
стихов и пение колыбельных. Зато Volvo, в 1959 году первой
установившая ремни безопасности, даже теперь пользуется
славой самой безопасной и надежной модели. PR, в отличие от
рекламы, рассчитан на долговременный эффект. Никакая креа-
тивная и агрессивная реклама западных брендов не смогла вытес-
нить у российских потребителей и даже у жителей бывшей ГДР
привычные бренды пищевой продукции и сигарет. В результате
новые производители были вынуждены подстраиваться под эти
старые бренды.
В самом общем виде PR-стратегия брендинга довольно проста.
• Создание своим товаром новости, события, вызывающего
интерес общественности и СМИ.
• Не спешить, не форсировать события — лучше постепенно стать
непререкаемым фактом бытия, чем сгореть однодневкой.
• Тщательная работа с персоналом, потому что именно он явля-
ется лицом и голосом бренда для потребителей.
• Придумать новое название.
Только после этого можно и нужно думать о рекламе. Реклама
необходима бренду, как его страховка и напоминание о нем. Реклама
|
|
|
Coca-Cola не столько привлекает новых потребителей, сколько
закрепляет старых, как бы подтверждая их самодовольство: «Ты —
молодец! Ты все делаешь правильно! » Лучшие рекламные проекты
устроены по принципу: «Я это знал, но хорошо, что вы напом-
нили».
Важнейшей стратегической установкой брендингового пози-
ционирования становится управление восприятием (perception
management) — изменение отношения к товару (проекту, акции,
объекту, руководителю) без изменения их реальной сути.
104 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 105
Данная установка никак не может квалифицироваться в качестве
обмана: речь идет всего-навсего о долгосрочных тенденциях
развития рыночной среды, когда «любовь» и «нелюбовь» к товару
формируется не столько посредством декларирования его новых
характеристик (товарное позиционирование), сколько за счет более
или менее успешного брендингового позиционирования.
Причем в условиях рынка с возможностью выбора, а тем более
выбора широкого и добровольного, восприятие выступает не
эрзацем реальности, но фактически полностью сливается с ней и
даже превосходит ее. Как отмечает А. Чумиков, впору предложить,
примерно, такую формулу: восприятие — больше, чем реальность,
а бренд — важнее, чем товар.
Так или иначе, но бренд должен быть органичным для окружаю-
щего контекста; другими словами — размещаться в сопряженных со
своей тематикой предметных, географических, физиологических и
других пространствах. Так, компания Danon в преддверии вывода
на российский рынок нового био-продукта «Activia» поддержала
конференцию в Институте гастроэнтрологии для врачей-гастроэнте-
рологов по теме «Влияние кишечной микрофлоры на здоровье чело-
века», а свое исследование в области здорового питания презентовала
на VII Конгрессе педиатров России «Детская гастроэнтерология:
настоящее и будущее». Здесь прослеживается четкая логическая
связь: товар (бренд) — органы пищеварения — здоровье — врачи.
|
|
|
Бренд-интеграция менеджмента
Российский бизнес быстро проходит радикальную эволюцию.
От доставшегося в наследство с советских времен ненасыщенного
рынка, когда потребитель был вынужден пользоваться товарами, к
которым он практически был «приписан», поскольку другого выбора
у него просто не было, — к ситуации выбора из товаров, стараю-
щихся громко заявить о своем присутствии с помощью рекламы.
Но бренд не обеспечивается кричащими призывами. Возмож-
ности рекламы ограничены. Она не обеспечивает сопричастность,
идентификацию ценностей фирмы и потребителей, их встречу «на
поляне бренда». Это обеспечивает широкое поле социальных комму-
никаций бизнеса, прежде всего — PR.
Реклама оперирует обещаниями. PR — фактами. Реклама стиму-
лирует сбыт. PR — развитие отношений и репутацию.
Бренд как имиджево-репутационная составляющая марки это не
столько желание менеджмента предстать в определенном образе,
и даже не объективная характеристика товара и бизнеса в целом,
сколько то, как воспринимаются эта продукция и этот бизнес
людьми, которые нас окружают. У каждого свое мнение о пред-
приятии: у персонала, у потребителей, у партнеров, у конкурентов,
у чиновников, у журналистов, у людей, которые живут рядом с
нашими офисами и производственными площадками… Сумма этих
мнений и есть репутация. Бренд возникает только в случае совпа-
дения образа, закладываемого самим бизнесом, имиджевым ожида-
ниям различных контактных групп, о которых писалось ранее.
Брендинг — это не только и даже не столько внешний PR. Разуме-
ется, адресатами послания бренда — «волшебной истории о магическом
артефакте», — являются потребители и другие контактные группы
социальной среды. Конечно, бренд невозможен без ценностей потре-
бителей, которым он адресован. Как уже говорилось, он буквально
воплощает эти ценности. Однако бренд коренится не снаружи. По
словам одного из наиболее глубоких философов современности Г. По-
меранца, «бытие коренится в сердце души». Аналогично и у бренда
имеются корни — они в душах людей, которые его рождают. Именно
они формируют бренд, производят соответствующий товар и трансли-
руют его потребителю и обществу. Другими словами, жизнеспособный
бренд невозможно создать без людей, разделяющих его ценности,
без трансляции этих ценностей среди них и ими, без их организации
в единую команду на основе этих ценностей.
Базовые ценности бренда должны закладываться не только в орга-
низацию маркетинга (от исследований до рекламы и сбыта), но и в
систему подбора персонала, формирование и развитие корпоративной
|
|
|
культуры. Сильный бренд — всегда сильная корпоративная культура.
106 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 107
Бренд живет и приносит успех, когда людям, его создающим
и «несущим в мир», становится не все равно, кто они, что делают и
для кого. Поэтому в брендинге важно настроить каждого сотрудника,
чтобы он мощно нес «в массы» не просто информацию, а идеологию
бизнеса. Поэтому имеет смысл не столько тратить лишние деньги
на рекламу и PR, сколько оптимизировать бюджет за счет такого
настроя работников. Этапы брендинга представлены на рис. 3. 4.
Рис. 3. 4. Этапы брендинга
Эффективный брендинг, т. е. формирование, продвижение и реа-
лизация бренда, осуществляется в плоскости именно человеческого
сознания и идентификации личности — менеджмента, персонала
и потребителей. Бренд — очень яркое проявление персонологи-
ческого, глубоко личностного характера современных бизнес-
процессов и социальной коммуникации в целом.
Итак, бренд — это не продукт и даже не просто торговая марка.
Люди выбирают то, чему они доверяют, чему ощущают сопричаст-
ность, в конечном счете — самих себя. В маркетинговых терминах —
то, что адекватно их ценностям. Если бренд позиционирован так,
его непременно купят.
Позиционирование товара на рынке все большей степени пере-
стает быть тем, что производитель делает с самим товаром, и превра-
щается в то, что производитель делает с сознанием потенциальных
потребителей.
Иначе говоря, бренд должен втягивать в свою ценностную орбиту
не только потребителей и персонал, но и дистрибьюторов, дилеров,
агентов, других посредников (рис. 3. 5).
Рис. 3. 5. Бренд как интегратор бизнеса
Только в этом случае потребитель скажет: «Это мой бренд! Это для
меня! Это мой производитель! Мы с ним одной крови…»
Сегодня бренд выступает интегрированной концепцией бизнеса.
В наши дни можно и следует говорить о «бренд-интегрированном»
бизнесе и менеджменте.
Как подчеркнула в одной из дискуссий директор WorkLine Е. И. Гро-
мова, главное, что нужно для создания бренда, — единая концепция,
на которую, как колечки в детской пирамидке, нанизываются все
108 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 109
элементы бизнеса, все бизнес-процессы: кадровая политика, марке-
тинг, производство, реклама и т. п. При этом сотрудникам компании
очень важно ощущать не только то, как она хороша внутри, но и то,
что это сильная, привлекательная и динамичная организация. Людям
нравится работать в такой компании, им необходимо знать, что они
являются частью чего-то очень сильного и мощного. В противном
случае они оказываются наедине с собственными проблемами и увя-
зают во внутренней конкуренции, интригах.
Корпоративная культура как
бренд-ресурс
Если фирма начнет работу над своей уникальностью с постро-
ения дружеских отношений со своими первыми клиентами — с
собственным персоналом, и, ориентируясь на их восприятие, благо-
получие и комфорт, будет постоянно проецировать позитивную
обстановку на внешнюю окружающую среду, очевидно, что у такой
организации не будет серьезных просчетов в доверии к качеству
товара со стороны общества. И здесь понятия «бренд» и «корпора-
тивная культура» уже не могут быть разделены. Корпоративная куль-
тура выступает как основа долголетия бренда-товара или бренда-
компании.
Корпоративная культура — сильное конкурентоспособное преи-
мущество, и это следует учитывать, организовывая бизнес любого
уровня. Это мощнейший бренд-ресурс, работающий на настоящее и
укрепляющий будущее любой компании. Производителям товаров и
услуг также важно ощущать себя достойными игроками, как потре-
бителям испытывать чувство глубокого удовлетворения от совер-
шения покупок. Этот факт предполагает серьезную кропотливую
работу, в которой нет мелочей.
Поскольку персонал — это капитал любой компании, то и работа
над корпоративной культурой должна выстраиваться как долго-
срочные и выгодные вложения, от которых выигрывают все.
Универсальной эффективной модели культуры не существует. Мы
предлагаем модель взаимосвязи элементов организационной куль-
туры, созданную для демонстрации их взаимного влияния и влияния
на корпоративную культуру.
Корпоративная культура — составная часть организационной
культуры, и формируется внутри компании. Организационная куль-
тура существует для взаимодействия и с внешней средой, и с внут-
ренней. При этом внутренняя культура в нашем понимании явля-
ется корпоративной, созданной внутри компании и для нее. Один из
важнейших образующих элементов организационной культуры —
корпоративный бренд компании, в том числе бренд компании
как работодателя. На рисунке 3. 6 продемонстрировано взаимное
влияние основных элементов организационной культуры.
Представим себе создание компании. Существует некий собс-
твенник, создающий бизнес. Как мы уже говорили ранее, для
управления компанией подбираются люди, разделяющие миро-
воззрение ее владельца, поэтому философия компании влияет
на стиль ведения бизнеса. Управленческая команда вносит свой
собственный вклад в формирование миссии, видения, создает
способы трансляции ценностей и этим неизбежно влияет на
философию компании. Видение трансформируется в стратегию
ведения бизнеса, отражающую оба элемента — философию и
стиль управления. Под воздействием философии и в свете стиля
ведения бизнеса формируется кадровая политика. Соответс-
твенно подбор и развитие кадрового резерва, будущего руководя-
щего состава, новые менеджеры, пришедшие в компанию извне,
влияют на стиль ведения бизнеса в соответствии с личностными
особенностями, уровнем компетентности и собственным пони-
манием роли руководителя. Все вместе это создает неповто-
римый образ компании, ее организационную культуру. Каждый
из формирующих ее элементов отвечает на несколько ключевых
вопросов.
• Философия (миссия, видение, ценности). Кто мы? Что мы
делаем? Каким образом?
110 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 111
• Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как
мы этого достигаем?
• Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении
бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?
• Стратегия, как особый элемент организационной культуры
компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный
период? Каковы способы достижения этих целей?
Все эти элементы не работают по отдельности, поэтому часто их
бывает трудно развести и отделить друг от друга. При анализе орга-
низационной и корпоративной культуры необходим целостный
подход с учетом всех составляющих. Очевидно, что вопросы, на
которые отвечает философия компании, самые короткие, самые
открытые. Это означает, что компания может быть в этом смысле
любой. Но кадровая политика и стиль ведения бизнеса должны
отвечать на более конкретные вопросы, определяющие их роль в
формировании неповторимого облика организации и реализации
должным образом ее миссии, видения и ценностей. Это наклады-
вает на людей, занятых в этих сферах менеджмента, особую ответс-
твенность: от них зависит аутентичность организационной культуры
и успех реализации стратегии. Каждый элемент организационной
культуры отвечает на вопрос «что? » и на вопрос «как? », соблюдая,
таким образом, баланс между целевым и ценностным управлением,
между модусами «быть» и «иметь». В каждой компании это соот-
ношение различно, но для реализации бизнеса необходимо обяза-
тельное наличие двух этих элементов. На рисунке 3. 6 представлена
схема компонентов организационной культуры.
Приведенная схема наглядно показывает связь между брендом
и корпоративной культурой. Очевидно, что философия компании,
стиль управления и ее стратегия формируют бренд, а вместе с
кадровой политикой — бренд компании как работодателя. Форми-
рование происходит с учетом интересов всех целевых групп. Для
бренда компании это:
• клиенты (покупатели и потребители);
• поставщики;
• собственники (инвесторы, акционеры, государство);
• конкуренты;
• профессиональное сообщество;
• СМИ, гражданское общество, власти.
Для бренда компании как работодателя это:
• сотрудники компании;
• будущие сотрудники (определенные целевые группы);
• молодое поколение и его лидеры (те, кто будет впоследствии
принимать решения и формировать общественное мнение);
• гражданское общество как целевая группа для реализации
социальной роли организации;
• государство.
Рис. 3. 6. Организационная культура и ее компоненты
112 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 3. Бренд как интегратор бизнеса 113
Эти группы можно назвать «целевой репутационной аудиторией»
или «Stakeholders», в соответствии с концепцией Стэнфордского
исследовательского института. На схеме видно, что внешняя сфера
организационной культуры ориентирована во вне и проводится
сквозь призму бренда. Корпоративный бренд компании как работо-
дателя является отражением бренда. Его особенность — специальное
позиционирование с учетом потребностей целевых групп: будущих
сотрудников (целевые вузы, специалисты в определенных областях
и т. п. ). Работа с внешней средой для трансляции ценностей бренда
и философии компании относится к области PR и направлена на
формирование соответствующего облика компании, ее репутации.
Работа с внутренним пространством компании — это внутренний
PR, который должен относиться к ведению управления персоналом,
как наиболее близкого по концепции составляющего элемента
организационной культуры. Методы, которые выбирает компания
для трансляции своей философии и демонстрации своих отличи-
тельных особенностей, не должны противоречить ее ценностям
и принципам.
Определяющее влияние на корпоративную культуру оказы-
вают философия бизнеса и способы трансляции ценностей, стиль
руководства (более современно — стиль менеджмента), принятый
в компании, а также политика по управлению персоналом (или
кадровая политика), которая теснейшим образом связана со
стилем управления и философией компании. Наполненность этих
элементов специфичным для данной компании, данного бизнеса
содержанием делает эту схему неким корпоративным ДНК-кодом,
сложным и многосторонним, но узнаваемым. С этой точки зрения
каждый член организации, каждый сотрудник является носи-
телем этого кода. И те сотрудники, у которых степень совпадения
«личного кода» и корпоративной ДНК наибольшая, чувствуют себя
в компании наилучшим образом.
Эффективной и успешной эту схему делает качество менедж-
мента, целенаправленность деятельности по формированию и
поддержанию неповторимого образа компании и проработан-
ность процессов, связанных с этой деятельностью. Для подде-
ржания неповторимости образа необходима высокая адаптивность
и гибкость, которая достигается за счет развивающего управления,
позволяя компании изменяться в соответствии с требованиями
времени и внешней среды и при этом всегда оставаться узнаваемой.
Пример эффективной модели аутентичного управления персоналом,
позволяющего поддерживать и развивать жизнеспособную и конс-
труктивную, узнаваемую корпоративную культуру — «Развивающее
пространство» компании «Роберт Бош» в России. К этому примеру
мы еще вернемся в следующих разделах.
Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 115
ГЛАВА 4
Самоопределение: проработка
и трансляция ключевых ценностей
Самоопределение бизнеса и искрен-
ность бренда. Бренд и смысложизненные
ценности. Душа компании. Выбор имени
(нейминг): как вы яхту назовете, так
она и поплывет. Позиционирование
бренда. Ключевые ценности: от идеи до
воплощения. Внутрифирменная транс-
ляция ценностей бренда. Соответствие
методов управления философии и имиджу
компании. Лидерство и стиль. Внутри-
фирменная коммуникация
Г. Т.: Внутрифирменные брендинг и PR необходимы для обеспечения
сопричастности общим ценностям, формирования сознания «мы».
В. Т.: Да, это особенно важно в российской культуре. У нас даже все
системы мотивации должны функционировать по принципу «мы».
В других культурах возможна иная точка зрения: например, «я» и «эти
ценности». Если это культура индивидуалистов, то рассматривается
соотношение «мои ценности» и «эти ценности»: насколько они взаимо-
связаны, в какой степени соотносятся между собой, как я с этим живу.
Мало того, это соответствие, сопричастность может присутствовать на
работе, а в личной жизни — нет. Но наша культура часто не разделяет
работу и жизнь. Говоря о внутреннем PR, мы имеем в виду стремление
влиять на сознание сотрудников, формировать их мнение, точку зрения,
определенную линию поведения. Так компания постепенно приобретает
лицо.
Г. Т.: Проблема становится гораздо сложнее в случае межкультурных
коммуникаций и контактов, например, при слиянии компаний с работ-
никами, принадлежащими к разным культурам. Мы имеем дело с новым
культурогенезом, когда бизнес становится источником совершенно новых
культур не на этнической, национальной основе, а на основе близости
ценностей в деловой активности. Ценностей бренда.
В. Т.: Да, это важно. Особенно когда в процессе проведения масштабных
изменений вводятся новые методы управления. Например, управление
по целям. Для адекватного распределения целей, от стратегических —
до целей каждого сотрудника, важно учитывать зрелость организации
в целом и всех ее подразделений, чтобы каждый вносил свой вклад в
развитие компании. Здесь важен непрерывный PR, понимание на всех
уровнях, методическая четкость и взаимная поддержка. Это и есть управ-
ление по целям.
Г. Т.: А цели — по ценностям, по ценностной шкале и соответствующим
формам ответственности. В том числе — социальной: корпоративной
социальной ответственности.
Самоопределение бизнеса и искренность
бренда
Сильный корпоративный бренд — необходимое условие достижения
фирмой устойчивого и продолжительного делового успеха. Привлека-
тельный позитивный имидж дает эффект приобретения организацией
определенной рыночной силы, облегчает доступ к ресурсам разного
рода: финансовым, информационным, кадровым и т. д.
Взаимосвязь имиджа и бренда с культурой фирмы особенно акту-
альна для современного бизнеса. Это убедительно подтвердила
прошедшая в 2005 году на страницах журнала «Персонал-микс»
дискуссия «Ценности бренда, ценности компании: точки пересе-
чения». В дискуссии принимали участие предприниматели и менед-
жеры, которым удалось создать успешные бренды.
Формирование имиджа начинается задолго до разработки визу-
альных атрибутов организации с создания базовых представлений
116 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 117
и установок владельцев, учредителей и высшего руководства, их
общего видения идеи данного бизнеса, а затем — миссии компании,
ее места в обществе. Именно эти представления определяют корпо-
ративную индивидуальность, ее ценности, суждения, нормы пове-
дения, «жизненный стиль», которые конкретизируются в инфор-
мационном и средовом дизайне (название, символы, знаки, лого,
мифы, ритуалы), подчеркивающем индивидуальность органи-
зации.
Кроме того, сильный бренд — мощный мотивирующий фактор
развития лояльности персонала к компании. Эта мотивация должна
давать возможность эффективного взаимодействия с клиентами,
заказчиками, партнерами и другими контактными группами соци-
альной и рыночной среды.
Бизнес — лишь небольшая часть деятельности человека. Тот, кто
организует бизнес, берет на себя колоссальную ответственность:
перед потребителем, партнерами, кредиторами, акционерами,
своими работниками. Ответственность всегда предполагает ограни-
чения, но с точки зрения возможностей самореализации и реали-
зации своих идей предприниматель независим и свободен. А свобода
и ответственность, как известно, это две стороны, две взаимодопол-
няющие характеристики человеческого бытия. Человек свободен и
может быть ответственным лишь там и только тогда, где и когда он
сам свободно принимает решения. Поэтому в бизнесе столь важное
значение имеет идея свободы как ответственности. И ответствен-
ность первична по отношению к свободе. Это подтверждается и
психологией. Для формирования сознания человека нужно нагру-
зить ответственностью: когда причинно-следственные связи замы-
каются на него самого, он начинает чувствовать себя свободным.
Бизнес делает человека свободным, потому что налагает на него
ответственность. Это самая свободная сфера деятельности, потому
что она самая ответственная. Сфера творчества, которая не снилась
никакому художнику и поэту, потому что здесь создается новая
реальность. И за эту реальность ему приходится отвечать по полной
программе, включая судьбы конкретных людей.
М. М. Тарлова (ООО «Элит-Транс», СЦ «Меридент», издатель-
ский дом «ЛитерраСкрипта») на круглом столе привела пример,
когда по причине нестыковки по базовым ценностям ей пришлось
расстаться с очень эффективным менеджером.
У меня была сотрудница, которая нигде не работала раньше, это
была ее первая работа. Она, безусловно, потрясающий комму-
никатор, талантливый, эффективный, с феноменальной памятью,
работоспособный и перфектный человек с точки зрения испол-
нительства. Работая рядом со мной почти десять лет, она нара-
ботала серьезный опыт: выучила английский язык, разбиралась
в управлении финансовыми потоками, я могла ей делегировать
часть своих хозяйских полномочий, некоторые юридические
вопросы. Но вот происходит большая беда, и компании нанесен
серьезный ущерб. Хотя и невольно, но по ее вине… Это была
большая трагедия, которая привела к тому, что она очень долго
болела. Компания приняла в ней участие, помогая с лечением.
Я считала, что причина, по которой случилась эта беда, лежит в
плоскости проблем, связанных с ее общим отношением к жизни,
в том числе — к организации личной жизни. Это и привело к тому,
что она допустила неосторожность, повлекшую большие проблемы.
Мне было очень важно, чтобы восстановились не только ее лицо,
красота и внутреннее состояние. Я должна была выяснить очень
важный вопрос: понимает ли она первопричину проблемы? Я счи-
тала, что она не проявила достаточной ответственности и осторож-
ности, и сказала ей: «Знаешь, дорогая, чтобы принять решение,
будешь ли ты дальше со мной работать, ответь мне только на один
вопрос: зачем люди идут в ЗАГС и ставят штамп в паспорте? Чтобы
этот условный пьяный сельсоветчик занес их фамилии в какую-то
амбарную книгу или поставил им этот штамп в паспорт… Или идут
к алтарю и венчаются… Зачем они это делают? » Через несколько
дней она ответила, что искренне не знает — зачем? «Это ничего не
меняет. Если люди любят друг друга, они живут вместе, а штамп в
паспорте или слова, произнесенные перед алтарем, ни на что не
влияют. Все это ритуалы, мишура…». Мне стало ясно, что она не
понимает, что, идя в ЗАГС или к алтарю, человек призывает госу-
дарство или церковь в качестве свидетеля взаимно взятых обяза-
тельств. В конечном счете, речь идет о декларировании ответс-
твенности со всеми вытекающими из этого последствиями. Ясно,
118 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 119
что происшедшее не было просто случайностью, которая привела
к проблеме: это глубокое непонимание сути ответственности. Но на
том месте, которое она занимала, нужен человек ответственный.
И, несмотря на свои сантименты, дружеские отношения и на то,
что я практически вырастила ее, мне пришлось сказать: «Извини,
ты не будешь у меня работать».
Даже добившись единого понимания ценностей бренда в компании,
надо донести их до потребителя. Зачастую человек склонен полагать,
что его ценности — лучшие, другие люди просто их не понимают, а
его задача сводится только к тому, чтобы объяснить, доказать им это
и в итоге — осчастливить. Возможно, даже вопреки их желанию. Это
часто происходит, когда бизнес не может идентифицировать свой
продукт с определенной системой ценностей, производя, например,
одежду просто для ее «носителей», а не для идеалистов, материа-
листов, карьеристов, интеллигентов, для которых эта одежда может
выполнять самые различные жизненно значимые функции.
Как рассказал В. Пекарский (холдинг «Великие люди»), на одном
из тренингов участников попросили описать один и тот же товар с
двух точек зрения: продавца и покупателя. В первом случае это были
калории и т. п. Во втором — вкусовые качества. При подведении
итогов один из управляющих сказал: «Мы берем покупателя душев-
ностью». Итак, общим знаменателем для «калорий» и «вкуса» оказы-
вается, на первый взгляд, нечто иррациональное и не имеющее к
ним отношения: искренность и заинтересованность. Встреча проис-
ходит на поле человеческой души, обеспечивая сопричастность не
на уровне рациональных доводов, а в плоскости чувств и пережи-
ваний.
Среди конечных пользователей продукции компании ProfiLine
(несколько товарных групп расходных материалов для печати) много
студентов и учащихся. Поэтому в компании существуют специ-
альные региональные программы для молодежи, обеспечивающие
продвижение бренда, предъявляются повышенные требования к
персоналу, особенно связанному с менеджментом продаж: хорошее
базовое образование, высокая коммуникабельность и обучаемость,
активная жизненная позиция.
Если бренд, как уже говорилось выше, — торговая марка «ДЛЯ
КОГО-ТО», потенциальный потребитель либо идентифицирует себя
с ней, либо — нет. Но такая идентификация возникает лишь в том
случае, если я оказываюсь не один, а с кем-то. Речь идет об иденти-
фикации через бренд потребителей и персонала фирмы. Если эта
марка для меня, я знаю, для каких она людей, и у меня найдутся
слова, чтобы убедить их.
Поэтому успешный бренд — всегда искренний. Люди, расска-
зывающие «волшебную историю», добьются доверия слушателей
только в случае собственной искренности.
Поиск корпоративной идентичности — важный этап в процессе
формирования имиджа организации и может привести к струк-
турным изменениям, смене персонала и руководителей. Базовые
(ключевые) ценности бренда должны закладываться не только в орга-
низацию маркетинга (от исследований до организации рекламы и
сбыта), но и в систему подбора персонала, формирование и развитие
корпоративной культуры.
Бренд и смысложизненные ценности
Бренд начинается с самоопределения топ-менеджмента фирмы
на глубоком, экзистенциальном, смысложизненном уровне, на
уровне базовых жизненных ценностей. Как сказала М. М. Тарлова:
«Я пытаюсь делать все таким образом, чтобы это осталось жить и
через 150 лет, чтобы ребенку не стыдно было показать, что мама
с папой придумали и сделали».
Бизнес имеет смысл как продолжение и воплощение человеческой
жизни, которая обладает некими сверхжизненными ценностями.
Бизнес сам по себе ценностью не является, а становится ею только
в том случае, если включается во что-то, придающее ему смысл.
Деньги, прибыль — важны не сами по себе, а как средства дости-
жения неких сверхжизненных, смысложизненных ценностей
|
|
|
