 |
Экспертные оценки национальных деловых культур
|
|
|
|
Экспертные оценки национальных деловых культур
Страны ДВ ИН УМ НН ОБ
США н в в н н
Германия н в в с с
Япония с с в в в
Франция в в с в с
Россия в с н в н
Китай в н с с в
Культура организации проявляется, с одной стороны, в двух
параллельных процессах, а с другой — в процессах, взаимопрони-
кающих и обогащающих друг друга: формальном и неформальном.
Формальный процесс, как и формальная культура организации,
проявляющаяся, прежде всего, в ее структуре, реализуется в орга-
низационной культуре, а неформальный процесс как неформальная
культура организации, система взращивания внутренних коммуни-
каций, реализуется в ее корпоративной культуре.
Динамика бизнес-культуры: от идеи
до организации
Развитие любой культуры характеризуется некими общими фазами
ее динамики. В свое время в литературе по психологии менеджмента
особое внимание уделялось соотношению формальной и нефор-
мальной структуры организации. Иногда они даже противопостав-
лялись друг другу. Немало говорилось о нежелательности «нефор-
мальных лидеров» в коллективе. Однако в таких трактовках было
много поверхностных суждений и ложных стереотипов.
«Культуральный» подход открывает новые возможности, выявляя
глубокую и принципиальную связь «неформального» и «формаль-
ного» в менеджменте. Конкретизировать представление о механизмах
формирования и закрепления социальных значений в практической
деятельности можно с помощью понятия нормативно-ценностных
систем деятельности как подсистем социальной практики1.
Нормативно-ценностные системы (НЦС) определяются:
• ценностным компонентом, который складывается из предмета,
|
|
|
целей и средств деятельности;
• нормативным компонентом (правилами, регулирующими
осуществление деятельности);
• способом организации коллективной деятельности (поскольку
речь идет о системах социальной практической деятельности).
В процессе жизнедеятельности человек участвует в самых
различных НЦС: практически вся социально-практическая деятель-
1 См. Тульчинский Г. Л. Свобода и смысл. Lampeter, 2002.
186 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 187
ность может быть представлена как совокупность НЦС в сфере
производства, быта, отдыха, науки и т. д. Но приобщение к НЦС
нельзя сводить к простому приобретению определенных навыков:
это существенный фактор развития форм поведения человека вплоть
до развития мышления, памяти и воли.
Понятие НЦС позволяет преодолеть «дилеммы» формального
и неформального аспектов организации трудовой деятельности,
психологического и функционального подходов.
НЦС социальной практики развились из единой системы духовно-
практической деятельности, синкретично совмещающей различные
функции (от магических до хозяйственных). НЦС ремесел, науки,
искусства и т. д. дифференцировались и специализировались посте-
пенно, по мере развития цивилизации и специализации видов
деятельности. Это выражалось в выделении отдельных функций в
самостоятельные виды деятельности, профессиональном закреп-
лении их за отдельными людьми, в соответствующих изменениях
в системе образования и воспитания. Таким образом, возникают
мотивированные изнутри, а не санкционированные извне стили
поведения. Этот процесс десакрализации привел к становлению
науки, которая не только выстояла в единоборстве с религией, но
и превратилась в действенное средство рациональной регуляции в
обществе. На определенном этапе в самостоятельную НЦС выде-
|
|
|
лился и бизнес.
Особый интерес представляет рассмотрение социальной органи-
зации НЦС как общностей людей. Они могут иметь формальную
(т. е. определенную закрепленными функциями и связями, правами
и обязанностями, инструкциями, отношениями координации и
субординации, средствами контроля и стимулирования) и нефор-
мальную (основанную на межличностных взаимоотношениях) орга-
низационную сторону деятельности.
При рассмотрении НЦС под этим углом зрения выявляется дина-
мика развития форм организации НЦС, каждая из которых проходит
путь от нерегулярной случайной общности людей («тусовки») до
формирования социальных институтов, являющихся наиболее
развитой формой организации НЦС. Характерными чертами соци-
альных институтов являются:
• то, что они возникают на стадии дифференцированной обще-
ственной практики, когда на основе разделения труда выде-
ляются НЦС, связанные с достижением социально-значимых
целей;
• то, что в этих НЦС доминирует формальная сторона органи-
зации, закрепленная в специальных положениях, уставах и т. д.,
регламентирующих функционирование систем;
• то, что функционирование таких систем обусловлено сложив-
шимися экономическими, правовыми и социальными отноше-
ниями.
Первопричина динамики и дифференциации НЦС социальной
практики — разделение и специализация этой практики, обуслов-
ленные развитием цивилизации.
В этом отношении организационная и корпоративная культуры
являются разными уровнями (стадиями) формирования и станов-
ления самой фирмы как социального института (юридического
лица). Они не противостоят друг другу, а дополняют и взаимопред-
полагают друг друга в органическом единстве. Будучи целевыми
общностями, НЦС объединяют людей в формальные и нефор-
мальные организации в целях некоторой практической деятель-
ности. Предпосылка и условие ее успеха — относительно единый,
общий способ осмысления действительности всеми участниками
деятельности. Этот ценностно-смысловой аспект НЦС выража-
ется в некотором нормативном понимании, которое определяет не
только общность цели, но и общность восприятия предмета деятель-
ности, его анализа и т. п.
|
|
|
Общее понимание (осмысление) наличествует в любой НЦС.
Различия заключаются лишь в форме и степени его выраженности.
Это может быть и простая общность психологической установки, и
невербализуемое «цеховое» знание, и формальная экспликация в виде
учебников, манифестов, положений, программ. Общее понимание
задается общностью целей, предмета и правил деятельности. Этим
188 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 189
способам осмысления действительности соответствуют «сгущения»
людей, занятых ее освоением в данном виде деятельности. Поэтому
организация деятельности в каждый момент времени соответствует
достигнутому опыту, характеризует степень разделения и специали-
зации.
Взятая как процесс, в единстве смыслового и социально-органи-
зационного аспектов, динамика их институционализации предстает
осуществляемой в несколько стадий.
1. Стадия выработки нового осмысления. Характеризуется мини-
мальной степенью организации. Коммуникация участников
носит спорадически случайный и во многом личностно-дове-
рительный характер.
2. Стадия выработки общего понимания (коалиция). Характери-
зуется большей устойчивостью связей и отношений между
специалистами, которые начинают выделять себя как группу
единомышленников. Подобная избирательность в общении
«уплотняет» коммуникацию, хотя само общение носит слабо
регламентированный характер («тусовка»).
3. Стадия парадигмы. Общение начинает носить системати-
ческий характер семинаров, переписки, обмена материалами
на ранних стадиях (рукописи, препринты, заявки). Делаются
попытки выработать программные материалы, прорваться
в СМИ. Выдвигаются лидеры мнений.
4. Стадия сплоченной группы (ассоциации). На этой стадии общее
понимание уже фиксируется участниками деятельности в
явной форме программного заявления. Коммуникация стано-
вится все более ограниченной рамками группы, где выделяются
признанные лидеры, между которыми может существовать
|
|
|
разделение сфер влияния. Лидер выступает центром, вокруг него
формируется группа. Именно он обычно выступает с програм-
мным заявлением, обеспечивает селекцию и интерпретацию
информации. Важный момент на этой стадии — успех и соци-
альное признание. Они свидетельствуют о развитии группы и
обеспечивают социальный престиж (имидж) ее деятельности,
а значит и постоянный приток сторонников и учеников.
Привлечение учеников достигается обычно с помощью
пропагандистской и популяризаторской деятельности, public
relations, осуществляемых обычно либо самим лидером, либо
под его контролем. Этой цели могут служить СМИ, периоди-
ческие издания, постоянные семинары, конференции. Нередко
создаются специальные центры (школы, курсы) подготовки
специалистов в данной области. Явным становится отличие
деятельности данной группы от материнской НЦС: группа
становится либо элитарной, ведущей в материнской НЦС,
либо «мятежной», отвергающей ортодоксальные установки.
Причем во втором случае деятельность группы может оказаться
либо тупиковой, либо положить начало новой традиции. По
некоторым оценкам для «прорыва» старой традиции необхо-
дима группа около 20 человек, а для создания новой — от 500
до 1000 человек.
5. Стадия профессионализации. На этой стадии в НЦС фиксиру-
ется формальная организационная структура. НЦС становится
специальностью (профессией) и обеспечивает не только подго-
товку учеников, но и их трудоустройство посредством открытия
новых должностей или переориентации старых, создания
трудовых коллективов. На этой стадии нередко образуется
расслоение лидерства на формальное (по должности) и нефор-
мальное. Институционализация НЦС как профессии опреде-
ляется следующими главными особенностями: (1) профессио-
нальной ответственностью за производство, хранение, передачу
и использование соответствующих социальных значений; (2)
автономностью профессии в деле привлечения новых членов,
их подготовки, повышения квалификации, контроля за их
деятельностью; (3) установлением между данной НЦС и ее
социальным окружением таких отношений, которые обеспечи-
вали бы ей поддержку и охрану от непрофессионального вмеша-
тельства; важной становится роль известных (широкой обще-
ственности) личностей, представляющих свою сферу в глазах
190 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 191
публики и общественного мнения, СМИ; (4) стимулирование
деятельности профессионалов на основе оценки качества
их работы с точки зрения других специалистов-экспертов.
|
|
|
Стадия профессионализации характеризуется полной органи-
зационной вооруженностью НЦС вплоть до создания кодекса
поведения (устава, положения, должностных инструкций),
статуса юридического лица (счет, финансирование и т. п. ),
высокой степенью упорядочения координационных и субор-
динационных отношений (самостоятельное юридическое лицо
или подразделение, отдел или лаборатория в существовавшей
структуре). Все прогрессирующая рутинизация деятельности
зачастую приводит к формированию в ее недрах нового смыс-
лового сдвига, развитие которого может привести к дальнейшей
дивергенции системы.
Аналогичные стадии развитие НЦС проходит не только в бизнесе,
но и в науке, политике, искусстве, религии. Совсем не обязательно,
чтобы каждая НЦС проходила все указанные этапы институцио-
нализации. Возможна остановка на каждой из указанных стадий.
Далеко не каждой НЦС удается развиться даже в стадию сплоченной
группы, не говоря уже о наиболее развитой стадии профессионали-
зации. На рис. 5. 1 представлен процесс институционализации соот-
ветствующих НЦС в виде схемы.
Роль ценностно-смыслового и социально-организационного
аспектов институционализации в их динамике различна. На первых
этапах ведущую роль играет смысловой аспект, на поздних — соци-
альный. Разумеется, возможна ситуация, когда развитый организа-
ционный аппарат объединяет людей, не имеющих единого осмыс-
ления, но это лишь свидетельствует о том, что у истоков такой
социальной организации некогда стояло когерентное осмысление
«отцов-основателей».
Вокруг смыслового ядра НЦС выстраиваются структуры соци-
альной институционализации, которые могут быть ранжированы от
простейших межличностных отношений до развитых социальных
институтов данного общества. Собственно смысловой аспект инсти-
туционализации может рассматриваться как зародыш социально-
организационной институционализации, как ее начальная стадия.
Рис. 5. 1. Динамика нормативно-ценностных систем культуры
Смысловой и социально-организационный аспекты инсти-
туционализации НЦС выражают различные стадии зрелости и
становления деятельности, реализующие все смысловые уровни
социального опыта. Поэтому институционализированные формы
осмысления, рутинизированные в некоторые профессии, специаль-
ности и дисциплины, представляют собой отлившиеся в институци-
192 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 193
онные формы социальной организации виды осмысления. С этой
точки зрения каждая идея, понятие — это зародыш бизнес-струк-
туры, НИИ или лаборатории, а последние — суть институционали-
зированные идеи.
Развитие бизнеса предстает динамикой НЦС от идей на уровне
личностного смысла (или личностных смыслов — на уровне
общего понимания) до полной формальной институционализации
программы социальной деятельности, лежащей в ее основе.
Корпоративная культура и личность:
преодоление отчуждения
Работа в организации, система ценностей которой неприемлема
для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает его на
неудовлетворенность и низкое качество работы.
Культура организации (предприятия, фирмы, компании) непос-
редственно связана с ее социальной системой, характеризующей
нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих
в ней. Она оказывает определенное влияние на повседневное взаи-
модействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет к ним
соответствующие требования, которые формируют поведение.
Центральной проблемой гуманитарной культуры, начиная с IХ века,
считалась проблема справедливой организации общества и преодо-
ления отчуждения человека.
Речь идет о восприятии человеком окружающей действитель-
ности (социальных порядков, отношения руководства, условий
труда и вознаграждения) как глубоко несправедливой, чуждой и
даже враждебной ему, в результате чего у него возникает ощущение
собственной ненужности, никчемности, угнетенности, обиды,
беспомощности, страха, агрессии, необходимости себя защитить.
Отчуждение в менеджменте порождается рядом факторов.
• Отстранение рядового работника от управленческого процесса,
когда он вынужден слепо исполнять чужие команды, которые не
всегда приемлет и даже не всегда понимает. Поскольку человек
принужден исполнять их, он чувствует себя униженным «бессло-
весным орудием» в чужих руках, механическим винтиком
бездушной производственной машины. Отсюда дискомфорт
и стрессы со всеми последствиями.
• Несправедливая система распределения материальных и духовных
благ, ведущая к нарушению оптимальной организации распре-
деления по труду. Эта причина — наиболее весомая, поскольку
несправедливость — обстоятельство самое травматичное по
своим нравственным последствиям.
• Чрезмерно жесткий график и ритм работы, когда человек даже
в случае крайней необходимости не может отлучиться с рабо-
чего места, не прибегая к обману, «прогулу» или унизительным
просьбам. Помимо трудовых обязательств, у человека немало
других жизненных функций и форм ответственности: жены
или мужа, отца или матери семейства, друга, общественного
деятеля и т. д. Иногда какая-то из этих функций может оказаться
важнее, чем трудовая. Если человек лишен возможности такой
самореализации, не имея возможности уйти для этого с работы,
наступает разлад в душе и отчуждение.
• Узкая специализация, при которой сотрудник вечно занят испол-
нением одной однообразной и монотонной рабочей операции,
которая надоедает и не кажется ему важной. Именно поэтому он
не может считать конечное изделие технологического процесса
делом своих рук и ума, радоваться ему, ощущать заслуженную
гордость и удовлетворенность творца.
• Система статусных привилегий, к которым не могут иметь
доступ низшие по чину и /или рядовые работники. Эта причина
отчуждения тесно связана с другой, которую мы сформулиро-
вали как несправедливую систему распределения власти, мате-
риальных и духовных благ, ибо только неверное использование
форм власти приводит к появлению в коллективе системы
статусных привилегий. Г. Форд говорил, что его работники не
194 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 195
заглядывают ему в карман, чтобы выяснить, сколько он полу-
чает, т. к. система социальных благ такова, что у людей нет
ощущения, что руководство о них не заботится.
Первая причина успешно преодолевается широким распростра-
нением в ХХ веке кооперативных и акционерных предприятий
(производственных кооперативов, хозяйственных товариществ и
обществ), в которых многие или все работники являются владель-
цами части средств производства. А. Смит считал, что только 6 %
работоспособной части нации могут заниматься успешным пред-
принимательством, поэтому они и должны быть «по праву» хозя-
евами средств производства. Однако последующее развитие новых
форм кооперации общественного труда и предпринимательства
прямо или косвенно (через владение ценными бумагами) привело к
увеличению числа частных собственников средств производства до
35–40 % нации. Разумеется, далеко не все работающие в развитых
капиталистических странах — собственники. Многие и не желают
взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее,
как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в
любом другом деле. Однако и наемные работники бывают вполне
удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая
система и организация фирмы, где они работают, не генерируют
прочих причин отчуждения.
Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением
рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демокра-
тизации управления, и в первую очередь — через делегирование
полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах
к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все
работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко
разработанные методы, правила и процедуры демократизации
управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого
решения, у него не остается его непонимания или неприятия.
Третья причина — «несправедливая система распределения власти
и иных благ» — также вполне успешно преодолевается. Ныне во
многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему
назначению определяется по росту благосостояния работников, а не
по повышению производительности труда или прибыли (произ-
водственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь
инструмента достижения главной цели). В акционерных предпри-
ятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей адми-
нистрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень
же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре
между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне
Volkswagen 39 членов завкома. Все они — освобожденные работники
и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается
служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет,
защищающий от посягательств администрации. Их задача — пред-
ставлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов
профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно
решение администрации, затрагивающее интересы работников, не
может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около
четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосо-
стояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в
свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому
на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в
год, почти четверть из них — на повышение квалификации, которой
охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей
руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно
работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоох-
ранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много
это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного
человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню — 200 наиме-
нований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены,
установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за
1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).
Четвертая причина — «чрезмерно жесткий график и ритм
работы» — решается через повсеместный отказ от ручных конвейеров,
задающих жесткий ритм, а также через внедрение гибких графиков
работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают
196 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 197
ритм и часы начала и конца работы. Среди результатов использо-
вания гибких графиков работ исследователи называют: улучшение
производственной атмосферы и распределения производственных
заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным
уважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ,
повышение индивидуальной производительности труда, более
качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных
магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик».
На Volkswagen любой человек может три дня не выходить на
работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет
еще какую-либо причину — это его дело. Однако прогулов здесь
не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возмож-
ностью «посачковать»? Они знают: в компании человека ценят
выше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважа-
емой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и
уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостой-
ного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда
побуждает человека к достойному поведению».
В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специ-
ализация и монотонность труда) используются самые разные орга-
низационные приемы и новации по обогащению содержания труда,
смене функциональных нагрузок и т. д. На предприятиях компании
Phillips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а
отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых
циклов операций и самостоятельно распределяющих функции
между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций
стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и
комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки.
В результате улучшились все производственные показатели. В Нор-
вегии, на заводе Nobe, рабочих распределяют на автономные группы,
которые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно
подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие
получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг
друга на различных трудовых операциях.
Аналогичные методы сложной оптимизации труда применяют
в компаниях Olivetti (Италия), Bell System (США) и многих других
фирмах Европы, Америки и Азии.
Решение проблем, вызванных шестой причиной (существо-
вание статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом,
за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях
управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не
хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администра-
цией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень
заметной вплоть до середины 80-х годов. Специальные стоянки
машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы
в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополни-
тельные льготы, свободный график вместо фиксированных пере-
рывов… Все это говорило о том, что руководители — особый класс,
привилегированная каста, а все остальные — не более чем наемные
работники, «черная кость».
За последние годы большинство фирм отказалось от выде-
ления специальных мест для машин руководителей. Работники
всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо
«признание должно зависеть от способностей руководителя, а не
от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже
давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты
любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной
фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в
одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты,
здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по
себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают
принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение
работников и привести к процветанию. В «американском вызове»
европейцам, которые более консервативны, чем американцы, гово-
рится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.
Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения
работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем,
и в России, широко распространен миф о культурной уникаль-
198 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 199
ности Японии, которая считается причиной японского «экономи-
ческого чуда»: будто бы японские методы производства и управ-
ления настолько древние и настолько зависят от их уникальной
культуры, что другие страны не могут перенять их и пользоваться
ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности
успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до
60-х годов ХХ века Япония была бедной, экономически и техноло-
гически отсталой страной. Трудовые отношения в ней были очень
далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из
наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция
феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине
XIX века, оказала ей очень плохую услугу. До середины ХХ века
марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира
низкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не
была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный
экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело?
Япония — страна с бедными природными ресурсами. Японская
интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не
хуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться
больше и лучше их. Но осознания данного обстоятельства еще недо-
статочно. Чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовес-
тному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соот-
ветствующую мотивацию. В 1955 году был организован «Японский
центр производительности», нацеленный на широкую пропаганду
идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу
для высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра,
ныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим
принципам японского менеджмента.
• Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие
решения по повышению производительности труда должны выра-
батываться руководством компаний и профсоюзами совместно.
Реализация этого принципа позволяет повысить степень внут-
рифирменной солидарности и снять классовое противостояние
между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотруд-
ников в процесс поиска оптимальных управленческих решений
(демократизация процесса управления), что, в свою очередь,
снимает отчуждение наемных работников и в определенной
мере пробуждает коллективное творчество, направленное на
совершенствование всех сторон организации компании.
• Принцип справедливого распределения плодов производитель-
ности — плоды повышения производительности должны быть
справедливо распределены между руководством, трудящимися
и потребителями. Реализация данного принципа — наиболее
мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников
данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усерд-
ного труда достаются не только предпринимателям и рабочим,
но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производи-
тельность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее
плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.
• Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого
принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство
уверенности, социальной защищенности и высокой солидар-
ности.
В течение десяти лет большинство японских фирм радикально
перестроили свою идеологию в соответствии с данными принци-
пами. В результате возникли те следствия, совокупность которых
стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приве-
денных идеологических принципов, позднее, в 70–80-х годах, были
выработаны и более конкретные принципы, отражающие органи-
зационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллек-
тивизма, или групповой солидарности; принцип поощрения твор-
ческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой
семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных
обязательств и ответственности всех за благополучие каждого);
принцип повышения зарплаты по старшинству.
Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало
Японию страной с наиболее справедливой системой распределения
200 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 201
доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире
в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и
продолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой
конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому
делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы
искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и
вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой произво-
дительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного
труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой
под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набра-
сываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они отно-
сятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним
рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда
заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим
рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск,
просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox,
говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь
подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на
победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через
несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина
японской конкурентоспособности — они просто любят труд и
работают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским
центром производительности»).
Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила
американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать япон-
ский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние
десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный
центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огай-
ский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер,
методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлет-
ворение интересов и потребностей рядовых работников.
Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя
любые измерения организационных параметров фирмы, положи-
тельно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение
сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих
кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работ-
ников методам эффективности общения в коллективе, (6) расши-
рение объема и обогащение содержания труда. Объем работы — это
мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций.
Объем называется узким, если человек производит лишь несколько
операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много
различных операций, которые повторяются сравнительно редко, —
широким. Богатство содержания работы — это мера сложности
выполняемых функций, самостоятельности в планировании и
выполнении своей работы, а также участия в выработке управлен-
ческих решений.
Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) инте-
ресная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие
рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам
техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства —
минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют
в выработке решений, затрагивающих их деятельность; (6) наличие
гарантии работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения;
(8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекомен-
даций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение
уровня отчуждения работников.
• Увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной
деятельностью, которая приводит к улучшению производитель-
ности и эффективности работы фирмы в целом.
• Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи
усилия и результаты труда превосходят средние показатели.
• Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник
должен получить свою долю от увеличения производитель-
ности и прибыли фирмы в целом.
• Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки
результатов труда.
202 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 203
• Не вводите организационные и технические изменения, пока
не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников
(например, в связи со снижением безопасности труда или
|
|
|
