 |
Стили руководства по К. Левину
|
|
|
|
Стили руководства по К. Левину
Признак
классифи-
кации
Авторитарный
стиль (едино-
личный, дирек-
тивный)
Демократичный
стиль (коллеги-
альный)
Пассивный стиль (по-
пустительствующий,
либеральный, анархи-
ческий)
Природа
стиля
Сосредоточение
всей власти
и ответствен-
ности в руках
лидера.
Выбор целей
и средств нахо-
дится в руках у
руководителя.
Делегирование
полномочий
с удержанием
ключевых пози-
ций лидера.
Принятие реше-
ний разделено
по уровням на
основе участия.
Снятие лидером
с себя ответственнос-
ти в пользу группы
(организации).
Предоставление
возможности само-
управления в же-
лаемом для группы
режиме.
Признак
классифи-
кации
Авторитарный
стиль (едино-
личный, дирек-
тивный)
Демократичный
стиль (коллеги-
альный)
Пассивный стиль (по-
пустительствующий,
либеральный, анархи-
ческий)
Потоки инфор-
мации идут пре-
имущественно
сверху, слабая
обратная связь
Активные пото-
ки информации
в двух направле-
ниях
Потоки информации
строятся прежде всего
горизонтально
Сильные
стороны
Предсказуе-
мость результа-
тов. Основное
внимание уде-
ляется порядку
и дисциплине.
Работает только
при грамотном
руководителе
Усиление
личных обя-
зательств по
выполнению
работы через
участие в управ-
лении
Позволяет действо-
вать самостоятельно,
без вмешательства
лидера.
Подразумевается
высокая степень
|
|
|
самостоятельности
и квалификации под-
чиненных
Слабые
стороны
Сдерживание
индивидуаль-
ных инициатив,
большая вне-
шняя загрузка
руководителя,
частые авралы
Требуется много
времени для
принятия реше-
ний, необходим
грамотный ли-
дер и обученные
подчиненные
Группа может
потерять контроль
и скорость решения
проблем без лидерс-
кого вмешательства
Более разноплановым является уточнение различения стилей
руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократи-
ческий, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточ-
нения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому
авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качес-
твенно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократи-
ческий и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно.
В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся
либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не
только концептуально неверно, но и способно привести на практике
к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности
различия между шестью стилями сведены в табл. 4. 2.
168 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 169
Таблица 4. 2
Сопоставление стилей руководства
Показа-
тели
Деспоти-
ческий
Бюрокра-
тический
Патриар-
хальный
Коопера-
тивный
Попусти-
тельский
Отно-
шение
к работ-
никам
Как
к деталям
механиз-
ма («вин-
тикам»)
Как к без-
личным
должнос-
тям
Как к де-
тям «нераз-
умным»
Как к пар-
тнерам
и сотруд-
никам
Как к не-
зависи-
мым инди-
видам
Основа
авто-
ритета
и власти
Иерархия Аппарат «Отец»
в «семье»
|
|
|
Компе-
тентность
Самосто-
ятельность
Реали-
зация
реше-
ний
По при-
казу
Пись-
менное
указание
Разъяс-
нение
(«настав-
ление»)
Согласие Баланс
сил
Источ-
ники
инфор-
мации
Первое
лицо
По линии
формаль-
ного под-
чинения
«Доброже-
лательно
сверху»
Отовсюду Случай-
ные
Конт-
роль
Тоталь-
ный
Доклад-
ные
записки и
проверки
Эмоцио-
нальное
отноше-
ние
Руководи-
телем по
результату
Самостоя-
тельно
Моти-
вация
Страх Продви-
жение
Зависи-
мость
Ответс-
твенность
Свобода
Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили
не просто являются элементами одного списка. В зависимости от
степени внимания, обращенного на производство и на человеческий
фактор, они образуют систему.
Многочисленные исследования в области определения стилей
лидерства выявили два основных параметра, характеризующих
управленческий стиль.
• Степень уважения — заключается в установлении отношений
взаимного доверия и уважения между руководителем и подчи-
ненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во
внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выра-
жается в ориентации на сохранение и развитие коллектива,
конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обес-
печение достижения сотрудниками их личных целей, удовлет-
воренности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение
их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаи-
моуважение и искренность в отношениях).
• Инициирующая составляющая — выражается в точном скру-
пулезном определении должностных обязанностей каждого
работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подраз-
деления в планировании, контроле, генерировании новых идей,
а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на
конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж,
обеспечение принятия «правильных» решений, наличия
«нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих
ресурсов).
Для эффективности руководства от менеджера требуется опре-
деленный уровень развития рефлексии, возможность осознать
свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того
или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моул-
|
|
|
тона привели не только к описанию различных стилей руководства
при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной
на рис. 4. 5, но и породили систему обучения менеджеров GRIDManagement.
Тренинг по этой системе позволяет осознать свой
стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения
личной и управленческой эффективности. В основе теории и пост-
роения матрицы — два основных параметра, степень выраженности
и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль
управления: ориентированность на производительность и ориенти-
рованность на межличностные отношения.
170 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 171
Рис. 4. 5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)
Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей,
классифицированных в соответствии со степенью заинтересован-
ности руководителя в подчиненных как личностях (ориентиро-
ванность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в
производительности труда во вверенном ему подразделении (ориен-
тированность на дело, на результат). Степень заинтересованности
оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера
составляют 9, 9, это означает, что он одинаково и в высшей степени
заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой произво-
дительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер,
показатели которого составляют 1, 9, проявляет низкий уровень
заинтересованности в производительности труда и делает основной
упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам
подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения
результативности в работе. Показатель 9, 1 говорит о том, что руко-
водитель, прежде всего, заботится об эффективности организации
работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1, 1 демонстри-
рует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и
отношениям в коллективе. Показатель 5, 5 говорит о средней выра-
|
|
|
женности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме
руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе.
В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.
Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при
выявлении наиболее эффективного управленческого стиля явля-
ется структура поставленной задачи — степень определенности, с
которой задана предстоящая работа. Если задача полностью струк-
турирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на
выполнении задачи, т. к. его обязанность — обеспечить выполнение
в соответствии с жесткими требованиями и, например, специфи-
кациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой
структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи
менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его
творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивиро-
ванность. Например, исследовательская лаборатория, креативные
проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивиду-
альные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и
опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над
требованиями производственного процесса.
Эффективный стиль руководства оказывает однозначно пози-
тивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэф-
фективный — негативное, разрушающее.
В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В ре-
альной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место
пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах
руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руко-
водства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полно-
стью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.
Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер
деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку
задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для
172 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 173
художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейс-
теров, хормейстеров, дирижеров и т. д. ) характерен авторитарный и
даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле,
условие их профессионализма, являющееся следствием самой их
деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального
произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в
процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них —
|
|
|
лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер
начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не
ясно, что надо делать.
Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре
некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения:
необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситу-
ацию.
Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения,
в котором находится компания или подразделение: в стадии станов-
ления может быть один стиль, в период стабильного роста — другой,
в ситуации восстановления коллектива после кризиса — третий.
Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индиви-
дуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет,
что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя
по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими
руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы
всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему.
Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только
исполнял приказ! »). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными
успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны
(«маленький солдат императора»).
Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности
руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием
личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной
беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности
руководителя — наиболее очевидный фактор, о котором уже гово-
рилось выше и будет сказано еще.
Итак, стиль руководства — это не нечто неизменное, данное раз
и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике
развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их пере-
хода друг в друга.
В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды
с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллек-
тиве здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать
«нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и
гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и
необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях,
путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи пред-
ставляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая
модель, предложенная П. Херси1, которая представлена на рис. 4. 6.
В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:
ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или раци-
ональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем,
вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости
исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или
не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов
все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны
(квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминирова-
нием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.
В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу)
руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориен-
тируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том
случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но
не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоцио-
нально более теплые отношения с ними, станет уделять разъясни-
тельной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят»
задача руководителя — при сохранении высокой степени эмоцио-
нальности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию,
сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений
1 Hirsy P. Management of Organizational Behavior. — NY, 1990.
174 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 175
и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и по-
нимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный
характер.
Рис. 4. 6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)
Замечательной особенностью модели является то, что «кривая
Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития
стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому.
Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив
регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отно-
шений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться
по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости,
например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закос-
теневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчи-
ненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной
эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле
слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает
пластичный и динамичный характер стиля руководства и возмож-
ность контролировать и направлять эту динамику.
Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть
лидером своей команды, которому часто приходится действовать в
условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстре-
мальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Раци-
ональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций,
но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на
вопрос как «Как? Каким образом? », а значит, способствует транс-
ляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной
связи от сотрудников.
Внутрифирменная коммуникация
В формировании позитивной мотивации играет роль не только
правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, но и
корректное введение в должность новых работников. Важна также
правильно организованная коммуникация, формальное и нефор-
мальное общение руководства и персонала. Это не только проведение
рабочих встреч с персоналом, собраний, совещаний, семинаров,
конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги
пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов,
стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок,
статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеомате-
риалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков
и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться также
собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки. Кроме
собственной газеты или журнала можно издавать справочную лите-
176 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 177
ратуру, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие
информационные материалы.
В любой организации, даже самой небольшой, используются как
минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации
и письменные (заметки-записки). В крупных организациях исполь-
зуют также внутренние газеты — листки новостей, публикации для
менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты
организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (элек-
тронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внут-
ренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) выступают как
показатели культуры внутриорганизационных отношений и форми-
руют образ компании в глазах ее сотрудников.
Поэтому главнейшей задачей формирования корпоративной
культуры является внутрифирменный PR — обеспечение двух
потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу».
В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц
фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала.
У каждого работника имеется вполне естественная потребность в
«чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах
и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснован-
ности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны
быть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует
укреплению их авторитета — заблуждение чрезвычайно опасное.
Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый
дискомфорт у подчиненных. Они начинают «угадывать шефа»,
строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях
руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается
нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая
коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения
проблемы недостаточно отдавать приказы и доводить их до испол-
нителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоря-
жений необходима дополнительная разъяснительная работа, жела-
тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель
пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения
позиции руководства, принципов управления, своих оценок,
решений, их мотивов и намерений.
Не менее важен и встречный информационный поток — от персо-
нала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения,
возможные предложения по улучшению дел — обо всем этом руко-
водитель может узнать только непосредственно от работников.
Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного
контакта и создавать для этого специальные ситуации — от теку-
щего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот
источник не могут заменить сведения, поступающие от руководи-
телей подразделений, так как возможны искажения информации,
ее утаивание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и руко-
водство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом,
забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно
иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы
не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться
стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит инфор-
мации начинает заполняться: возникают сплетни, наушничанье,
доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездо-
ровой обстановки.
Оба потока информации, как создающий «чувство руководи-
теля» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у
руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой
цели — формирования «чувства мы», сопричастности общему делу.
Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений,
поиску наиболее оптимальных из них.
Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для совре-
менного менеджмента функций:
• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями,
возможностями и традициями фирмы;
• разъяснение общей политики руководства и принципов его
работы с персоналом;
• удовлетворение потребности персонала в информации о собы-
тиях в компании и вокруг нее;
178 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд
• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации
между руководством фирмы и работниками;
• способствование развитию положительной мотивации у каж-
дого работника по отношению к фирме и высокому качеству
работы;
• формирование организационной культуры и фирменного
стиля;
• воспитание работников как представителей фирмы, носителей
ее имиджа и культуры.
ГЛАВА 5
Выращивание бизнес-культуры
Основные факторы, определяющие куль-
туру организации. Динамика бизнес-куль-
туры: от идеи до организации. Корпора-
тивная культура и личность: преодоление
отчуждения. Поддержание и развитие
организационной культуры. Управление
культурными изменениями и управление
сопротивлением.
В. Т.: Бывает, что сильная корпоративная культура идет абсолютно вразрез
со стратегией компании. Это происходит в том случае, когда носителями
корпоративной культуры становятся в первую очередь неформальные
лидеры, которые официально не являются руководителями, но обла-
дают достаточным авторитетом. Представьте, что они, например, не
приветствуют грядущих изменений в компании и действуют, преследуя
свои особые цели. В этом случае сильная корпоративная культура может
негативно влиять на результат, которого добивается бизнес. Как оградить
себя от подобной ситуации? Только повышением качества управления в
компании и выращиванием ключевых персон — лидеров, высококлассных
специалистов, креативных и ответственных. Главное — это выявление
лучших и развитие их. Как выделить тех, кто станет движущей силой?
Здесь необходима оценка и всестороннее развитие, возможность проявить
себя и осуществить свои идеи. Тогда естественным образом выделяются те
люди, для которых развитие — основополагающая, ключевая ценность.
Г. Т.: Это персонифицируется…
В. Т.: Да. Это персонифицируется. При помощи таких ключевых персон
начинается общее движение в нужном направлении. На месте остаются
только те, кому это не очень интересно. Так люди без желания роста
и развития быстрее распознаются.
180 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 181
Г. Т.: Получается органический процесс…
В. Т.: Это естественный органический процесс. Человек встраивается
и движется вместе с компанией или просто «выпадает».
Г. Т.: «Процесс органического роста компании» — это вообще очень
российское понятие. Это похоже на выращивание…
Основные факторы, определяющие
культуру организации
Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности
профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной
культуры, находятся изначально в более выгодном положении отно-
сительно тех компаний, где не задумываются об этом или созна-
тельно игнорируют данный вопрос. Конечно, разработка и внед-
рение корпоративной культуры требует отдельных средств, усилий
и времени, но для долгожительства фирмы нет ничего лучше, чем
просеивание золотых крупиц ценностного достояния корпорации и
переплавки их в золотые слитки, составляющие надежный капитал
и гарантию доверия общества.
Работа над корпоративной культурой — сложная и долгосрочная
задача, которая требует вложений усилий со стороны руководства
компании и каждого ее представителя. Придя в организацию,
человек рассчитывает занять в ней определенное место, надеется на
соответствие принципов компании своим ожиданиям1.
Если компания не считает себя однодневкой, работу над созда-
нием корпоративной культуры необходимо начинать как можно
раньше. Ее могут проводить специально обученные люди — руко-
водители HR-отделов, психологи компании, тренеры, оргконсуль-
танты, менеджеры по корпоративной культуре.
В промышленно развитых странах забота о внутреннем благо-
получии человека, и, прежде всего, делового человека — полити-
1 См.: Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Вильямс, 2003,
с. 122.
ческой и экономической опоры общества — поставлена широко.
К его услугам — свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или
психолог, который в любой момент объяснит его состояние и поре-
комендует средства для того, чтобы быстро прийти в себя. У нас же
по-прежнему считается геройством выходить на работу больным,
забросить семью, а обращение к врачу-психологу в состоянии
стресса представляется недопустимой блажью или как минимум
странностью. Важно не выжимать из своих подопечных все силы,
как того требуют внешние обстоятельства, а разумно использовать
потенциал и бесценные человеческие ресурсы. В нашей стране
многие работники еще преодолевают то, что раньше называлось
советским образом жизни, а также те преграды, которые стоят на
пути их вхождения в деловой мир. Избавление от трудогольной
зависимости — сложный процесс, требующий высококвалифици-
рованной профессиональной помощи.
Для фирмы отклонения от решения этого вопроса может быть
чревато потерей ключевых сотрудников, поскольку работники — при
наличии возможности выбора — выбирают среду, в которой для них
будут создаваться все необходимые условия для комфортного обитания
и успешной работы. Каждый из нас знает, как относятся в его фирме
к работнику, клиенту, партнеру. Каждый ощущает это на себе, в своей
работе, при решении проблем, возникающих у клиентов.
Очевидно, что всякая компания в чем-то уникальна; поэтому она
должна разработать и реализовать уникальную корпоративную куль-
туру. Представления об особенностях этой культуры и отношения к
персоналу формируются на основании впечатлений от первых посе-
щений офиса организации, от общения с ее сотрудниками и руководс-
твом. Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях
труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отно-
шении к работникам. Бескультурье может дорого обойтись компании.
Несмотря на то, является ли культура организации предметом
тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно
выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс1.
1 Культура организации. — Красноярск: КГПУ, 1996.
182 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 183
Это: история и собственность, размер, технология, цели и задачи,
окружение, люди.
История и собственность. Новые организации должны быть либо
агрессивными и независимыми, либо гибкими и легко приспосаб-
ливающимися, а иногда и совмещать эти принципы. Централизо-
ванная собственность будет стремиться к культуре с жестким конт-
ролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная вызовет
диффузию власти, которая основана на других источниках силы.
Размер организации. В целом крупные организации более форма-
лизованы, стремятся создать специализированные группы, которые
требуют систематической координации, разрабатывают методики,
процедуры и создают специализированную власть.
Технология не всегда четко указывает на определенную культуру,
но некоторые соответствия можно выделить:
• рутинные программируемые операции больше подходят для
ролевой культуры, чем для какой-либо другой;
• дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует
тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше
подходит к ролевой культуре;
• технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массо-
вому производству или крупным капитальным вложениям,
способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой
культуре;
• разовые, отдельные операции — единичное производство —
подходят для культуры власти или задачи;
• быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти
или культуры задачи;
• задания с высокой степенью неизвестности требуют системати-
зированной координации и предполагают ролевую культуру.
Цели и задачи. Эффективность организации во многом зависит от
четкого представления ее менеджерами смысла их каждодневной
деятельности. Такие цели, как качество продукции, легче всего
контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом,
проще всего реализуются при наличии культуры власти или задачи,
но, конечно, не во всех случаях. Цели и задачи не только влияют на
культуру, но и сами находятся под ее воздействием.
Окружение. Основной характеристикой окружения сегодня явля-
ется его бурный характер. Изменения, происходящие в окружении
организации, требуют культуры, которая была бы чувствительной,
легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Люди. Разным культурам соответствуют различные психологи-
ческие контакты, определенные типы людей будут счастливы и удач-
ливы в одной культуре, а в другой — нет. Развивая эту тему, можно
выдвинуть следующие гипотезы.
1. Люди, не допускающие неопределенности, предпочтут более
жесткие правила ролевой культуры.
2. Потребность в утверждении своей личности будет удовлетво-
ряться культурой власти и задачи.
3. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре
власти и задачи.
4. Потребности людей с низким уровнем интеллекта и навыков
подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень
труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. Потреб-
ности людей с высоким уровнем интеллекта и профессиона-
лизма приведут организацию к культуре власти или задачи.
Многое зависит от личных взглядов руководителя и «ключевых»
сотрудников организации, их способности понять и объяснить
конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов,
рассмотренных выше.
Очень важно отметить, что люди с разными, особенно в нацио-
нальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность,
поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Куль-
тура любой организации находится под мощным воздействием наци-
онального фактора1. Г. Хофстеде сформулировал пять параметров, по
которым можно идентифицировать национальные культуры.
1 Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкнове-
ния к взаимопониманию. — М., 1999; Хофстеде Г. Организационная культура.
Управление человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2002.
184 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 185
По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме
неравенства людей, его допустимой степенью.
По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося
теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действо-
вать в одиночку.
По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избе-
жать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии
(любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.
По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация
может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перс-
пективной выживаемости, обеспечиваемой накоплением богатств.
По уровню мужественности (УМ), выражающемуся в характере
распределения под влиянием культурных традиций социальных
ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей —
мужественная; со слабым — женственная.
В табл. 5. 1 приведен пример экспертных оценок национальных
культур некоторых стран по степени проявления перечисленных
параметров (в — высокая; с — средняя; н — низкая).
Таблица 5. 1
|
|
|
