 |
Мнения и опыт
|
|
|
|
Интересный пример, показывающий эффективность команд,
приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специ-
алист по team-building Вилфред Шлей. Он рассказал историю о
том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась
с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 млн
марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной
модели. Когда руководители корпорации и специально привле-
ченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, обна-
ружилось, что главная причина — чрезмерный индивидуализм и
нежелание делиться информацией среди сотрудников компании.
Многие сотрудники подразделения, где производились некачест-
венные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко, и
желаемого качества ожидать не следует. Однако их мнением никто
не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через
голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих
сомнениях, просто не было. Когда расследование было закончено,
выяснилась парадоксальная вещь: знание о том, что новая модель
не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало
в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало. Для
того чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило
консультантов, занявшихся воссозданием корпоративного коман-
дного духа.
Донести систему базовых ценностей до персонала, конкретизиро-
вать ее в терминах конкретных требований, действий, характеристик
технологии и качества не всегда удается сразу. Так, «Чайная ложка»
задумывалась ее основателями Б. Крупкиным и М. Августиным как
русский fast food, ориентированный на культуру не столько блинов,
|
|
|
сколько чая, в духе дореволюционных чайных. Основным продуктом
выступал чай различных сортов, доминирующей была установка на
современный, русский стиль, показывающий, что русские не стоят
на месте. Еще до открытия сети таких чайных были сформулиро-
ваны миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества.
Это большая редкость для нашей страны, где, как правило, сначала
создается компания, и лишь потом разрабатываются основы ее
150 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 151
философии. Когда количество чайных в сети выросло до десяти,
стало ясно, что базовые ценности, носителями которых являются
создатели бизнеса, уже сложно донести до каждого сотрудника.
Возникла необходимость в конкретизации этих ценностей в виде
доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры.
Главное, чего удалось добиться на сегодняшний день — постоянство
качества при динамичном стиле. А это уже серьезная заявка на устой-
чивый и оригинальный бренд действительно нового отечественного
fast food’а, придавшего новые импульсы развития традиционной
русской культуре чаепития.
Управление организационной культурой путем трансляции
ключевых, базовых ценностей, осуществляется с помощью следу-
ющих мер.
• Контроль состояния организационной культуры: беседы с со-
трудниками, опросы их мнения, исследования при помощи
внешних консультантов, анализ отношения к ошибкам, особен-
ностей принятия решений в критических ситуациях и в повсед-
невной работе, беседы с новичками для получения обратной
связи от людей со свежим взглядом на компанию.
• Пропаганда ценностей во внутренних средствах информации:
интранет, внутренние газеты и журналы, информационные
стенды, специальные встречи и мероприятия, корпоративные
|
|
|
праздники.
• Обучение персонала: целенаправленное формирование опреде-
ленных знаний и навыков, необходимых для соответствия идео-
логии и философии компании. Это означает, что программы
обучения и развития должны тщательно готовиться и напол-
няться примерами решений, которые соответствуют требова-
ниям корпоративной этики, норм, правил. В данном случае
важно, чтобы формировался «правильный» подход к решению
проблем.
• Подбор кадров, соответствующих в данной культуре: это озна-
чает, что в компании должен быть сформирован «образ идеаль-
ного работника». При подборе важно учитывать совпадение/
несовпадение ценностей компании и личных ценностей канди-
дата, его подход к принятию решений, типичное для него пове-
дение. Это достигается только высоким профессионализмом
при подборе персонала, причем не только специалистов отдела
по работе с персоналом, но и линейных менеджеров и руко-
водителей высшего звена. Команды формируются и выращи-
ваются. Они не рождаются в одно мгновение. Избавление от
тех, кто не вписывается в команду — не менее важно, и то,
как компания ведет себя в этой ситуации — показатель уровня
сформированности организационной культуры. Прежде всего,
необходимо рассмотреть возможность включения сотрудника в
другие виды деятельности в компании, и лишь затем принимать
решение о его выходе из рядов сотрудников.
• Широкое использование символики компании, традиций,
ритуалов.
Компания живет и развивается, поэтому организационная куль-
тура тоже подлежит своевременной трансформации. Используя
эти способы трансляции основных ценностей и анализируя
обратную связь на всех уровнях, можно своевременно распознать
момент несоответствия, например, когда стратегия организации
уже изменилась, а культура осталась прежней. Это означает, что
изменение стратегии произошло без должной подготовки или что
культура компании недостаточно пластична, не готова к измене-
ниям… В любом случае, усилия по своевременной трансформации
культуры и приведению ее в соответствие с философией и страте-
гией компании предпринимать необходимо. Однако не всегда эти
попытки оказываются удачными. К неудачным действиям в этом
|
|
|
направлении относят:
• подмену реальных процессов изменения осуществлением
поверхностных или косметических преобразований, когда по
существу все остается прежним, а меняются лишь лозунги;
• попытки изменить всю культуру сразу;
152 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 153
• преобладание спорадических разнонаправленных краткос-
рочных шагов без учета долгосрочных целей; действия ради
самих действий, не приводящие к определенному результату.
Причина подобных лже-преобразований кроется в несоответс-
твии стилей и методов управления философии компании, расхож-
дении между декларируемыми и реальными ценностями, которые
реализуются в поведении сотрудников. Это несоответствие прояв-
ляется на любом уровне, но особенно сильный ущерб наносит на
уровне менеджмента (когда результат принятых решений сказыва-
ется на большом числе сотрудников), и на уровне взаимодействия
с клиентами (в этом случае наносится непоправимый ущерб репу-
тации и имиджу компании).
Для того чтобы избежать подобного несоответствия желаемого
и действительного, необходима продуманная концепция управ-
ления. Исходя из нашей схемы организационной культуры (глава
«Бренд как интегратор бизнеса»), это значит, что каждый менеджер
компании должен знать ответы на вопросы:
• Кто мы? Что мы делаем? Каким образом? — это означает необ-
ходимость знать и понимать философию компании.
• Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого дости-
гаем? — это означает необходимость понимать кадровую поли-
тику и формировать свою команду в соответствии с ней.
• На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стан-
дарты, нормы, правила? — зная ответы на эти вопросы, профес-
сиональный руководитель вряд ли примет случайное решение.
• Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период?
Каковы способы достижения этих целей? — ответы на эти
вопросы позволят спланировать реализацию стратегии, и ис-
|
|
|
пользуя для этого адекватные средства.
Управление — это информационный процесс. В наше время все,
что связано с информацией, — наиболее ценно. Поэтому инновации
в этой области действительно необходимы, даже если кажется, что
все уже придумано до нас.
Соответствие методов
управления философии и имиджу
компании
Понятие инновации часто связано в нашем сознании с тех-
никой, научными разработками. Инновации в области управ-
ления редки. Обычно компании стремятся использовать накоп-
ленный поколениями опыт и соответствовать неким стандартам,
придерживаться определенных теорий, уже разработанных кем-то
«до нас». Наш российский рынок развивается так стремительно,
что говорить о существующих стандартах управления сложно.
На сегодняшний день в мире существует много моделей органи-
зационного развития, описаны стили руководства, следует лишь
решить, что применять. Надо постараться остаться собой и сфор-
мировать свой, особый подход к решению проблем интенсивного
роста или вынужденных изменений. Конечно, не стоит изобретать
велосипед… Но согласитесь, что тот велосипед, который когда-то
изобрели, почти не имеет ничего общего с горным велосипедом —
мечтой современных мальчишек. На наше счастье у современного
бизнеса было время изучить себя. У нас есть возможность взять
лучшее, и, соединив это с нашей смекалкой и наполнив непов-
торимыми эмоциями, шагнуть на новый уровень. На российском
рынке экспериментировать интересно. Процесс захватывает,
поскольку результат виден быстро, словно история ускоряет свой
ход специально для того, чтобы дать нам возможность проверить
свои догадки и открытия.
Пример управленческих инноваций — создание концепции
управления персоналом компанией «« в России, основанной на
философии и ценностях, нацеленной на соответствие рыночным
условиям и учитывающей потребности концерна «Бош» в междуна-
родном масштабе.
Для любых инноваций главное — идея. Идея, на которой осно-
вана концепция компании «Роберт Бош», многомерна, как соци-
154 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 155
альное пространство. Задача управления персоналом — создание
«Развивающего пространства» (рис. 4. 1. ), основанного на фило-
софии компании и обладающего всеми составляющими, необходи-
мыми для взаимного развития персонала и компании. Оказываясь
внутри «Развивающего пространства», каждый его участник имеет
возможность развиваться вместе с компанией и способствовать ее
|
|
|
процветанию. Отсутствие движения — остановка в развитии. Тот,
кто прервал движение и решил «остаться на месте», остается, но
компания уходит дальше… В этом случае отказ от движения вперед
приводит к решению об уходе. Принцип этой концепции — взаимное
развитие и повышение общей эффективности. Развиваясь, компания
предоставляет возможности для профессионального и карьерного
роста сотрудников. Важно суметь их использовать. Сотрудники,
повышая свою компетентность и расширяя опыт, способствуют
стабильному успеху компании.
Рис. 4. 1. «Развивающее пространство»
Графическое изображение концепции (рис. 4. 1) позволяет легко
запомнить идею и наполнять ее элементы содержанием в соответс-
твии с потребностями компании. Важнейшими элементами «Разви-
вающего пространства» являются следующие.
• Корпоративное информационное поле — «воздух», которым
дышит компания. Наполненность достоверной и открытой
информацией важна для нее так же, как насыщенность и
сбалансированность состава атмосферы важна для жизни. Чем
больше достоверной информации (особенно из первых рук, от
руководства компании), тем меньше слухов и домыслов. Важно
опережающее информационное действие: необходимо, чтобы
сотрудники получали информацию раньше, чем внешние
источники (например, клиенты).
• Философия компании — основа аутентичности методов управ-
ления. Это ценности, миссия, видение, которые определяют
правила игры для всех участников деловой жизни компании.
Правила игры во внутренней и внешней среде.
• Система развития и обучения — основа движения компании.
Базируется на философии компании и обеспечивает (в идеале —
опережающим образом) потребности в повышении компетен-
тности персонала. Создает «зону ближайшего развития»1 для
каждого сотрудника. Строится с учетом потребностей и ком-
пании, и персонала.
• Маркетинг персонала — изучение рынка труда, выбор и/или
формирование целевой группы (человеческий ресурс, необхо-
димый для компании сегодня и в ближайшем будущем), пози-
ционирование ее в качестве привлекательного (для целевой
группы) работодателя, продвижение бренда и соответствую-
щего имиджа компании. С учетом всех этих составляющих —
четкая стратегия поиска и подбора персонала.
• Система мотивации — не существует без всех перечисленных
выше элементов и отвечает в первую очередь философии
1 Понятие впервые введено Л. С. Выготским.
156 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 157
компании, ее ценностям. Неразрывно связана с методами
управления. Обязательно включает в себя материальные и
нематериальные составляющие (так называемые монетарные
и немонетарные компоненты). Строится с учетом облика
«идеального сотрудника», что позволяет уже на этапе отбора
избегать многих проблем. Обязательные черты системы моти-
вации: привлекательность и хорошее позиционирование на
рынке труда (для целевой группы), простота и ясность правил,
дифференцированный подход к развитию (отсутствие «уравни-
ловки»), прямая связь с результатом. Система оплаты труда как
составная часть системы мотивации способствует управлению
эффективностью компании.
Роль информации в процессах управления трудно переоценить.
Как правило, сотрудники жалуются на недостаток информации о
принимаемых решениях или положении дел в компании. Недостаток
информации неизбежно восполняется «домысливанием», интер-
претациями и, как следствие, слухами. Если учесть, что процессы
управления — это, в первую очередь, процессы информационные1,
то насыщенность и активность корпоративного информацион-
ного поля важны и для внутреннего пространства компании, и для
внешней среды (рис. 4. 2).
Для внутренней среды информационное поле должно быть:
• активно — трансляция философии компании, формирование
чувства причастности, осознание статуса компании, пони-
мание состояния дел (успехи/неудачи, цели/задачи текущего
момента), получение обратной связи от руководства, своевре-
менная информация о предстоящих событиях/изменениях;
• и интерактивно — сотрудники должны иметь возможность
задать интересующие их вопросы и получить на них ответы.
Возможность дискуссии, внесения предложений, обмена
информацией, выявления проблем при помощи сотрудников
и руководителей всех уровней.
1 «Персонал-Микс», № 1–2, 2006.
Направленная во внешнюю среду:
• активность — трансляция имиджа компании, ценностей,
миссии, философии; информация об успехах компании, о ее
деятельности во всех областях.
• интерактивность — взаимодействие с клиентами, поставщи-
ками услуг; с будущими сотрудниками; с обществом в целом;
Рис. 4. 2. Интерактивность информационного поля
Итак, для внутренней среды — формируем аутентичность имиджа,
для внешней среды — транслируем его и корректируем в соответс-
твии с обратной связью.
Рассмотрим взаимодействие различных сторон в «Развивающем
пространстве» на примере компании «Роберт Бош» в России.
158 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 159
Каждый из элементов наполнен необходимым на сегодняшний день
содержанием и имеет свой слоган (рис. 4. 3). Все слоганы отражают
общность интересов, целей, задач и, главное, ценностей. Очевидно,
что в данном пространстве в основе управления лежит взаимодейс-
твие и творчество.
Рис. 4. 3. «Развивающее пространство» — слоганы
Проанализируем каждый элемент в его сегодняшнем вопло-
щении.
Корпоративное информационное поле является интерактивной
многоуровневой средой, полем для взаимодействия сотрудников
компании всех уровней, средством поддержания открытой кадровой
политики.
На сегодняшний день это — Интранет (международный и ло-
кальный), Интернет, корпоративные газеты и журналы (междуна-
родная газета на семи языках, региональный журнал для клиентов
и сотрудников на русском и украинском), информационные
сессии и конференции, публикации вакансий во всех подразделе-
ниях концерна, регулярные сообщения о кадровых изменениях в
концерне в целом и в каждом конкретном подразделении, обмен
информацией о самых интересных событиях, фоторепортажи. Взаи-
модействие в информационном поле обеспечивается слаженной
работой в области PR, информационных технологий и управления
человеческими ресурсами.
Философия компании «Бош» имеет более чем вековую историю.
На сегодняшний день ценности компании, миссия и видение,
принципы руководства и распределения целей, процесс непре-
рывного улучшения и многое другое действительны для более чем
250 тысяч сотрудников во всех странах мира. Конечно, координиро-
вать работу в этой области непросто, и для того, чтобы действительно
жить и работать в соответствии с ценностями компании, необходима
активность и творчество сотрудников и руководителей.
Ценности нельзя просто объявить и внедрить. Это жизненные
принципы организации. Для того чтобы помочь сотрудникам
в России увидеть, прочувствовать, понять и принять ценности
компании, было решено провести в 2005 году несколько совер-
шенно уникальных проектов. Один из них — конкурс картин
молодых художников, посвященный ценностям компании «Бош».
Второй — ценности компании глазами стажеров и практикантов.
Почему именно молодежи было поручено такое ответственное дело?
У молодого поколения взгляд на компанию свежий, открытый,
непредвзятый. Именно так можно увидеть и показать другим то, чем
живет компания сегодня. То, что станет залогом успеха в будущем.
Ценности «Бош» известны всем сотрудникам, клиентам и посети-
телям — они напечатаны прямо на пропуске в офис компании. Их
семь:
1) устремленность в будущее и ориентация на прибыль;
2) ответственность;
3) инициатива и последовательность;
4) открытость и доверие;
160 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 161
5) справедливость и честность;
6) надежность, обязательность и соблюдение закона;
7) культурное многообразие.
Перед конкурсом картин был проведен опрос сотрудников.
Каждый ответил только на один вопрос: какая ценность из этих семи
ему ближе всего? Так были сформированы группы Единомышлен-
ников для будущих дискуссий. Выставка 28 картин молодых москов-
ских художников (по четыре картины на каждую из семи позиций)
была центральным пунктом летнего семейного корпоративного
праздника под девизом «Семь цветов успеха». Из каждой группы
картин члены жюри Единомышленников в процессе дискуссии
выбрали семь картин-победителей, которые на их взгляд макси-
мально раскрывали образ и смысл ценности. Модераторы каждой
группы представили решение жюри. Для супругов и партнеров
сотрудников тоже нашлось дело: они создавали объемные коллажи
на тему «Мир, который создал “Бош”». Все вместе «голосовали» за
ценности компании всеми цветами радуги, рисуя на плакате прямо
руками. Такого единения и воодушевления трудно достичь, если
не затронуты настоящие чувства, если не удается «достучаться до
сердец».
В течение всего 2005 года стажеры компании проводили акции,
посвященные ценностям компании. При этом основным усло-
вием проекта была полная самостоятельность мнения, сценария,
реализации. Свобода креативности поощрялась и поддержива-
лась. Каждой ценности посвящалась отдельная презентация, и ни
одна форма представления темы не повторилась. Это были фильм,
cocktail-party, спортивные состязания на свежем воздухе, деловые
игры, КВН… Для привлечения максимального числа участников
своих мероприятий они каждый раз использовали новые методы.
Самые юные члены команды заставили всех задуматься о ценностях,
инициировали дискуссии о философии и истории компании, о том,
что значат эти семь строчек для каждого.
Лозунг, посвященный ценностям компании «Бош», звучит на
русском языке так: «Создаем ценности, по которым живем». Важно
действительно уметь жить по ценностям, создавая их всем вместе.
Ценности — это ориентир, который нельзя терять из виду.
• Система развития и обучения: система саморазвития
«Взаимные инвестиции» — «Бош» инвестирует деньги,
сотрудники — свое время. В рамках системы развития:
программа для новых сотрудников «Welcome to Bosch»,
региональная тренинговая программа, E-learning, библио-
теки книг по менеджменту, изучение иностранных языков,
специальные программы для руководителей и для формиро-
вания кадрового резерва, единая тренинговая программа для
сотрудников всех уровней, созданная в соответствии с пот-
ребностями компании.
• Маркетинг персонала: работа с вузами, студенческими объеди-
нениями, выступления руководителей компании в крупнейших
вузах, активный поиск кандидатов при помощи лучших
агентств и самостоятельно, публикации в специализированных
журналах, PR-акции, специальная программа стажировок для
выпускников «“Бош” — пять ступеней успеха».
Эта специальная система стажировок работает как длительный
многоуровневый конкурсный отбор на вакансии для молодых
специалистов (так называемые «стартовые» позиции). Основой
плана программы является само название компании — «Бош», как
показано на рис. 4. 4. Каждый стажер, прошедший сложный пред-
варительный отбор, получает возможность проявить себя в трех
различных видах деятельности. Цель — получить представление
о будущей работе и продемонстрировать свои деловые качества в
разных видах деятельности. Например, чтобы получить место ассис-
тента бренд-менеджера, необходимо поработать в логистике, подде-
ржке продаж, сервисной службе.
Система мотивации: индивидуальное управление, ежегодная
оценка потенциала и результативности персонала, планирование
карьеры, управление по целям, ориентированная на результат
премиальная система, дифференцированный подход к уровню
заработной платы, поддержка дополнительного образования и на-
162 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 163
учной деятельности, специальные целевые программы развития для
лучших сотрудников.
Рис. 4. 4. Программа стажировок «”Бош” — пять ступеней успеха»
Важный элемент для успеха «Развивающего пространства» —
качество управления: качество подготовки всех программ, качество
проведения собеседований для согласования целей на год, качество
постановки целей. Качество, наряду с инновациями и клиенториен-
тированностью, — составная часть миссии компании «Роберт Бош»:
Be QIK — Be BETTER — Be BOSCH (где QIK — Qualitaet — качество,
Innovation — инновации, Kundenorientierung — особое отношение
к клиенту). Именно поэтому компания уделяет особое внимание
развитию и образованию менеджеров и кадрового резерва, стремится
к обмену знаниями и опытом между сотрудниками, поддерживая
и развивая институт наставничества. При планировании карьеры
предпочтение отдается горизонтальному (расширение опыта) или
зигзагообразному (смена направлений или отделов) развитию.
Система мотивации, так же как и система развития и обучения,
ориентирована на выявление талантов и удержание в компании
хороших и лучших сотрудников.
Пример компании «Бош» — не единственный. Большинство крупных
и преуспевающих организаций ищет и находит свой облик и стиль
управления, свое лицо на рынке труда в качестве работодателя. Это
важно, поскольку бренд компании как работодателя является неотъ-
емлемой составной частью корпоративного бренда. Для решения этих
задач интересен опыт ведущих зарубежных компаний, в которых разра-
батываются «стратегии совместных усилий», связывающие кадровую
политику и долгосрочное планирование в единую систему управления.
Ключевыми составляющими подобных стратегий являются:
• элементы организационной работы (создание и совершенство-
вание организационной структуры, определение объема полно-
мочий и ответственности; элементы процесса набора и отбора
персонала);
• оптимизация объема и состава персонала;
• управление работой по достижению целей (развитие лидерских
качеств, планирование карьеры, постановка целей, отслежи-
вание результатов достижения целей);
• обучение персонала как ключ к развитию и переменам: именно
способность организации совмещать обучение с общей стра-
тегией определяет эффективность инвестиций в профессио-
нальное развитие;
• коллективизм: организация более гибка и конкурентоспособна,
когда удается добиться хороших взаимоотношений и высокого
качества общения на уровне организации в целом, подразде-
ления и отдельных групп сотрудников;
• формирование корпоративной культуры, личный вклад каж-
дого работника в обеспечение общего процветания предпри-
ятия и максимально быстрое вовлечение в коллектив вновь
прибывших сотрудников;
• разработка и внедрение специальных систем стимулиро-
вания и мотивации, направленных на поощрение инноваций,
164 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 165
профессионального роста, стремления наиболее эффективно
организовывать работу на своем участке и побудить к этому
других сотрудников.
Для реализации подобных стратегий нужны ресурсы. В первую
очередь — человеческие. Это так называемые ключевые персоны
в компании: лидеры — формальные и неформальные, способные
создать единый настрой, единое движение, единую атмосферу.
В каждой компании есть такие люди. Иногда лидерство и руководство
не совпадают, но, если понимать суть и того, и другого, всегда есть
возможность правильно распорядиться предоставленным разнооб-
разием человеческого потенциала.
Лидерство и стиль руководства
В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководи-
теля быть полноценным лидером.
Лидерство — это способность влиять на поведение других людей,
проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения,
влияния и следования в системе межличностных отношений.
Руководство как лидерство — многогранная деятельность. Руко-
водитель обязан не только обеспечивать достижение намеченных
целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда,
способствовать реализации талантов и способностей сотрудников,
дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен
нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть
всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его
задача — проявление справедливости по отношению к сотрудникам
в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей
работников. Он должен помочь каждому из них ощутить результаты
его труда, оценку его вклада в общее дело.
Руководить не означает приказывать, но опекать, поддержи-
вать, направлять, мотивировать и, хочет того руководитель или
нет, — воспитывать и развивать. Опытный руководитель знает, что
каждая его минута, уделенная сотрудникам, — выгодное вложение
времени.
Итак, руководитель, будучи лидером своего коллектива, выпол-
няет по отношению к персоналу целый комплекс функций соци-
ально-психологического характера. Прежде всего, это стратеги-
ческая функция выбора целей, перспектив, путей и методов работы.
Затем — административная функция координации индивидуальных
действий по выполнению задач и достижению целей. С ней связана
дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. В ка-
честве компетентного специалиста он выполняет экспертную
функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять
функцию представительскую: коллектива в вышестоящих инстан-
циях и обществе, а также вышестоящих инстанций и социальной
среды в своем коллективе. Сама природа руководства с неизбеж-
ностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию: все
его действия непременно сказываются на формировании и развитии
личности его подчиненных.
Более того, руководитель зачастую выполняет поддерживающую
психотерапевтическую функцию, разрешая конфликты сотруд-
ников, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром
подчиненные так высоко ценят в руководителе чувство юмора,
способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой.
Под воздействием многих факторов в каждой организации скла-
дывается определенный стиль руководства — свой специфический
способ, манера отношений руководства и подчиненных, традиции
принятия решений и их реализации. Стиль руководства, выступа-
ющий интегральной характеристикой менеджмента, может склады-
ваться стихийно, а может сознательно выбираться и выстраиваться,
воспитываться. Стили руководства во многом индивидуальны и
неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных
видах.
Согласно наиболее общей и схематичной типологии стилей руко-
водства, предложенной Д. Макгрегором, различаются два стиля:
«стиль Х» и «стиль Y». Особенности каждого из них определяются
166 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 167
исходной установкой в отношениях руководителя к подчиненным.
Если он видит в них безответственных бездельников, стремя-
щихся при первой же возможности отлынивать от работы, он явля-
ется представителем «стиля Х». Такой руководитель акцентирует
внимание на контроле над деятельностью подчиненных, на беспре-
кословном исполнении принимаемых им единолично решений, на
жестком стимулировании персонала. Если же руководитель видит
в подчиненных партнеров, стремящихся к профессиональной,
деловой и личностной самореализации, он — представитель «стиля
Y», и считает своей задачей прежде всего поиск и формирование
общности интересов персонала, создание оптимальных условий
формирования и развития позитивной мотивации к совместной
деятельности, инициативы. Такое различение стилей руководства,
несмотря на высокую степень обобщения, раскрывает важное и
принципиальное обстоятельство — роль нравственной позиции
менеджера, которая всегда решающим образом сказывается на
технологии руководства и менеджмента в целом.
Более тонкое различение видов и стилей руководства содержится
в широко известной типологии К. Левина (табл. 4. 1), выделившего
авторитарный, демократический и пассивный стиль руководства.
Таблица 4. 1
|
|
|
