 |
Видение горизонтов развития компании
|
|
|
|
Видение горизонтов развития компании
Ранг Временной горизонт Видение
Председатель прав ления 20 лет Будущее фирмы
Члены правления 12–15 лет Концепции будущего
Руководители направления 3–7 лет Программы, проекты
Начальники отделов 0, 5–1 год Главные направления
Руководители групп 0, 5 года Комплексы задач
Исполнители Неделя–1 мес. Отдельные задачи
Остановимся еще на некоторых пунктах, которые явно свиде-
тельствуют о той или иной форме организационной культуры
компании.
Забота о здоровье
Для позитивного восприятия корпоративной культуры многое
значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная
оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация
профилактических осмотров (особенно для промышленных пред-
приятий), оборудование собственных оздоровительных центров.
Наиболее распространенный способ заботы о здоровье сотруд-
ников — добровольное медицинское страхование, которое сегодня
существует во всех крупных российских компаниях, а также стра-
хование от несчастного случая. Не всегда необходимо инвестиро-
вать в страхование с момента прихода сотрудника. Иногда важно
«включать» элементы компенсационного пакета постепенно, что
позволяет осознать заботу компании и принять ее не как должное,
а как заслуженную по праву. Программа и объем услуг ограничива-
ются только финансовыми возможностями конкретной компании.
Важно, чтобы помощь и консультацию по вопросам страхования
или предоставления тех или иных медицинских услуг сотрудник
мог бы получить в отделе по работе с персоналом или у куратора
в страховой компании.
В ситуации повышенной заботы о здоровье со стороны компании
|
|
|
сотрудники, как правило, придерживаются точки зрения «некогда
болеть». Это объясняется многими причинами. Одна из них —
любимая работа, причастность к общему делу. Но есть и другой
элемент, о котором мы говорили выше — трудоголизм, излишнее
геройство. Такие случаи надо выявлять и оказывать сотрудникам
своевременную помощь.
Увольнение работника
Причины ухода сотрудника могут быть различными, как по его
инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако есть
несколько общих соображений, важных в плане развития организа-
ционной и корпоративной культуры.
Уже после принятого решения об уходе работника, необхо-
димо провести с ним собеседование. Это важно хотя бы потому,
что уходящий работник является носителем такой информации,
которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более
того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководс-
твом компании наболевшим пониманием проблем, чего раньше не
сделал бы ни при каких условиях. Такое собеседование может быть
не очень приятным для руководителя, но оно полезно для него.
Кроме того, какими бы причинами ни было вызвано увольнение,
всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески.
Даже переход работника в другую организацию может открыть перед
фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества,
партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы
деятельности.
206 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 207
Подход, принятый в компании к ситуациям увольнения, нахо-
дится под пристальным вниманием остающихся работников и
является существенным компонентом нравственной атмосферы в
коллективе. Более того, об этом становится известно в других орга-
низациях, что оказывает влияние на репутацию и имидж фирмы.
|
|
|
Отношение к росту квалификации и компетентности
Всевозможные тренинги, активный отдых и проведение корпо-
ративных праздников способствуют более крепкому сплочению
команды и позитивно влияют на работу компании в целом. Конечно,
мероприятия по формированию организационной культуры всегда
дорогостоящи и окупаются не сразу, но зато многократно и с большей
отдачей, чем вложения в материалы или недвижимость.
Конечно, основополагающая цель любого бизнеса — обогащение
его владельцев. Однако организационная культура действительно
может быть инструментом для достижения этой цели. Для пред-
принимателей ценность корпоративной культуры определяется
ее вкладом в достижение основной цели — получение прибыли и
повышение стоимости компании. Следовательно, основная цель
управления и применения корпоративной культуры — максими-
зация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития
этой культуры.
Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками
в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятель-
ности полезно оплачивать участие в представительных конференциях
и семинарах, приобретать новинки тематической литературы, выпи-
сывать специальную периодику. Иногда к этому добавляют общепо-
литические издания, женские или спортивные журналы, как для
сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по
переговорам.
Зачастую различные тренинги посещает только высшее руко-
водство фирмы. Результатом таких поездок обычно становятся
кардинальные, никак не комментируемые изменения, значимость
и эффективность которых далеко не всегда понятна тем, кому эти
нововведения приходится претворять в жизнь. Однако следует
обучать и руководителей среднего звена — тех, кто непосредс-
твенно общается с работниками и клиентами. Деньги, потраченные
на профессиональный рост сотрудников — это вложение капитала
в «человеческие ресурсы». Конечно, это довольно дорогое мероп-
риятие. Как компромисс, возможно, следует чаще организовы-
вать собрания (совещания) с присутствием высшего руководства.
Это своеобразный способ поделиться опытом, сказать подчи-
|
|
|
ненным напутственные слова, зарядить всех позитивной энергией
и настроить на успех.
Как показывает опыт работы иностранных компаний, наиболее
рационально проводить тренинги раз в два-три месяца. Чаще —
дорого, да и основной деятельностью когда-то надо заниматься…
Если делать это реже, пропадает эффект накопления результата,
который и позволяет вывести коллектив на новый уровень развития
отношений в коллективе, коренным образом изменить отношение
сотрудников к компании.
Корпоративные мероприятия
Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде
всего, для руководителей, если они действительно хотят руково-
дить. Культура относится к субъективно-объективным катего-
риям и в значительной степени зависит от восприятия, эмоцио-
нальных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, способности к
обучению. Ее практически нельзя искусственно навязать, но можно
формировать и развивать. Формирование и укрепление корпора-
тивной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегичес-
кого и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться
в поле зрения высшего руководства компании.
Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатыва-
ется общий язык, правила поведения, системы поощрения и нака-
зания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудни-
ками. Это не просто идея или концепция, объясняющая различные
организационные явления, но и то, с помощью чего руководители
208 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 209
могут создать более эффективную организацию, т. е. своеобразная
нематериальная мотивация. И она действительно работает: немало
людей держатся за свою работу именно из-за организационной куль-
туры, а не вследствие размера заработной платы.
Человек переживает положительные эмоции в той степени,
в которой знает, что он лично хорошо выполнил задание. Во внут-
ренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если
компания уделяет достаточно внимания личности своих сотруд-
|
|
|
ников и по возможности мотивирует их, работа станет для них
«вторым домом», куда идешь с радостью. В таких компаниях сотруд-
ники очень лояльны и готовы переживать все трудности, работать
на благо компании, даже если их что-нибудь не устраивают. В таких
случаях обычно говорят: «Пусть у меня небольшая зарплата, зато
здесь меня ценят и заботятся обо мне…»
Нематериальная мотивация всегда более эмоциональна, чем
конверт с премией. К выплатам денежных премий и бонусов сотруд-
ники привыкают довольно быстро и через некоторое время начи-
нают воспринимать премию как должное, а не как награду. А поощ-
рительная поездка, например, может стать чуть ли не панацеей. Вы
вспоминаете свой отпуск в течение года? Так же и ваши сотрудники
будут вспоминать туристическую поездку, и делиться впечатле-
ниями с коллегами. Таким образом, совмещая опыт американских
компаний и древнеримских коллег-управленцев, можно сказать,
что действенная программа мотивации должна состоять на 60 %
из «хлеба» и на 40 % из «зрелищ». Что это принесет? Всегда можно
просчитать динамику роста продаж в дилерской сети, сравнив
результаты участников поездки и тех сотрудников, которые в ней
не участвовали. Процент перевыполнения плана или повышения
производительности труда как следствие мотивации также даст ряд
цифр для размышления.
Высокий уровень корпоративной культуры — залог преуспевания
компании. Основной инструмент сближения команды, с помощью
которого люди лучше узнают друг друга, налаживают более тесные
личные контакты и в целом решают проблему нехватки общения, —
корпоративный праздник. Собрав сотрудников за праздничным
столом на корпоративной вечеринке, вы почувствуете то, что назы-
вают духом компании. Приличествующая событию раскованность
позволяет участникам подобных торжеств продемонстрировать
собственный потенциал независимо от своей позиции в корпора-
тивной иерархии, а также способствует лучшему взаимопониманию
и единению команды.
Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать
в яркие события для всего коллектива, наполняя их всевозможными
играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке
люди раскрываются и сближаются. Это важная и, наверное, самая
привлекательная часть корпоративной культуры.
Чаще всего корпоративная вечеринка в России — стихийная необ-
ходимость, вызванная наступлением Нового года или Дня рождения
компании, а не часть целостной системы управления фирмой.
В действительности организация корпоративного торжества позво-
|
|
|
ляет одновременно решить несколько задач: мотивировать сотруд-
ников, поддержать их корпоративный дух и обеспечить положи-
тельное отношение к новым инициативам менеджмента.
Вечеринка с интенсивной и интересной культурной программой
и подарками — сильный мотивационный инструмент. Корпо-
ративный праздник в идеале выполняет функцию объединения
сотрудников, являясь символом недолгого, но запоминающегося
торжества демократии: бокал шампанского, выпитый с боссом,
психологически не менее важен, чем материальное поощрение.
Обязательно стоит упомянуть, что именно в разнообразных корпо-
ративных праздниках, как и в прочих «корпоративных мероприя-
тиях», возможна реализация таких задач управления персоналом,
как сплочение работников организации, развитие командного
духа, формирование позитивной культуры организации. Груп-
повые конкурсы помогают сотрудникам объединиться, подвигают к
сотрудничеству, дают возможность познакомиться с теми, с кем они
не взаимодействуют в процессе работы. Индивидуальные конкурсы
хороши тем, что дают возможность проявить себя и реализоваться
210 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 211
вне группы. Они могут быть направлены на выявление организа-
ционных или креативных способностей сотрудников: творчески
мыслящих и инициативных работников следует знать в лицо.
Корпоративные праздники восстанавливают баланс между требо-
ваниями действительности и желаниями сотрудников. Коллек-
тивный сброс накопленного «негатива» (естественно, в циви-
лизованных формах) позволяет создать атмосферу дружеского,
человеческого контакта и ощущения «сопричастности» общей
цели, идее. Это касается всех: руководства компании, сотрудников,
клиентов и партнеров. От того, насколько успешно будет реализо-
вана эта цель, во многом зависит развитие компании, ее будущее,
ее прибыль.
Активный коллективный отдых преследует, наряду с развлека-
тельными, и воспитательные цели. Во многих современных деловых
компаниях программы по командообразованию стали неотъем-
лемой частью корпоративной культуры. Поскольку все спортивные
командные игры построены по соревновательному принципу
(футбол, пейнтбол), члены команд заинтересованы в максимальной
отработке внутрикомандного взаимодействия: ведь им нужно быть
лучшими — заработать наибольшее количество очков, мобилизо-
вать все силы команды и одержать победу над соперниками.
Не стоит забывать о том, что желание идентифицировать себя
с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций
человека. Поэтому корпоративные праздники успешно используют,
чтобы добиться понимания и принятия сотрудниками корпора-
тивной политики и стиля. На нынешнем этапе развития западного
и крупного отечественного бизнеса организация корпоративных
праздников считается не только хорошим тоном, но и способом
достижения успеха на рынке.
Корпоративные праздники создают новые связи в коллективе
через мифы, «ритуалы», символы. Не случайно все древние праз-
дники тесно связаны с магическими ритуалами. Зажжение огней,
воздвижение вверх символа компании, опасное испытание (иници-
ация), символический раздел целого (пища), объединение экстре-
мальных усилий (соревнование), коллективное самовыражение
(пение) обеспечивали сообщества и личность энергией для перехода
в новое качество жизни.
Удачный праздник — это всегда возможность хорошо рассла-
биться, и к корпоративному мероприятию это относится в полной
мере. Здесь не имеется в виду ситуация «отключился и забылся».
Речь идет о более широком, психологическом понимании релак-
сации: та психическая усталость, напряженность, которая накопи-
лась у работников за долгие месяцы, может быть снята или снижена.
Именно в неформальной обстановке человек способен до конца
раскрыться, проявить себя.
Таким образом, расходы на корпоративные праздники стоит
рассматривать в рамках единовременного вложения в нормали-
зацию организационной культуры, в нематериальную мотивацию
персонала, в повышение лояльности работников к организации.
Корпоративный подход, сводящийся к тому, что «на работе работ-
ники должны работать, а все праздники — их личное дело в свободное
от работы время», встречается еще довольно часто. Но такой
принцип отрицает очевидный факт: на работе человек проводит
значительную часть своей жизни и реализует существенную часть
своих человеческих отношений. Хорошо, чтобы работнику было
приятно там находиться1.
Итак, можно сделать вывод, что желание корпоративных праз-
дников — это не просто прихоть «бездельников»-подчиненных,
а вполне реальная проблема, требующая решения.
Можно также организовать отдых на природе: свежий воздух,
широкие возможности для организации спортивно-развлекательных
мероприятий. Такой вариант гораздо более доступен. При удачной
погоде можно все сделать самим, не прибегая к услугам базы отдыха.
Единственное, что требуется — грамотно разработать программу.
Сценарий такой программы при желании можно найти в Интер-
1 Шмаргун Г. Корпоративные праздники. Цена вопроса // http: //www. uhr. ru
и http: //www. zfn. nizhny. ru.
212 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 213
нете (www. corporate. cbservice. ru). Все остальное будет зависеть от
желания коллектива отдохнуть от рутины и трудовых будней. Вечера
у костра, песни под гитару, соревнования на свежем воздухе сделают
свое дело, и после нескольких дней такого отдыха на работу вернется
сплоченная, дружная команда, оставившая все свои претензии и не-
довольство где-то в лесу…
Что еще необходимо учесть при организации корпоративных
мероприятий? Как бы ни вели себя во время праздника сотрудники
вашей фирмы, никаких административных санкций после меропри-
ятия в их адрес последовать не должно. Это же не производственное
совещание, да и люди все — взрослые, и каждый ведет себя в меру
способностей и воспитания… Если «санкции» все-таки последуют,
то на следующий праздник вы никого не заманите: никто не любит,
когда его контролируют.
Важно изначально определить идею и основные параметры корпо-
ративного мероприятия. «Торжество, выдержанное в определенной
стилистике, способствует тому, чтобы люди искренне веселились, не
превращая праздник в банальную пьянку. Разумеется, на вечеринке
должны присутствовать юмор и неформальный стиль, но развяз-
ность недопустима, поскольку корпоративный праздник — прежде
всего деловое мероприятие»1.
Нельзя говорить о корпоративном празднике как об отдельном
мероприятии. Праздник — это часть системы управления, один из
пунктов работы с персоналом. Любые корпоративные мероприятия
напрямую увязаны с мотивацией. Не имеет смысла проводить их,
если вы не представляете себе, чего хотите добиться. Нужно видеть
цель, на достижение которой направлены усилия: дать сотрудникам
почувствовать себя членами большой дружной команды, единомыш-
ленниками, приобщить их к истории и традициям компании, культи-
вировать корпоративный дух и единение. Часто работники говорят:
лучше бы нам заплатили премию, чем тратить деньги на проведение
1 Никитина Ю. ст. Праздник между делом // Top-Manager (журнал для ру-
ководителей). 09. 12. 2005.
такого праздника, лучше бы поделили этот бюджет на всех. Однако
после правильно проведенного мероприятия сотрудник будет вспо-
минать его и ждать следующего. Это хорошая мотивация.
Если же работник придерживается требований руководства лишь
с мыслью о том, что все мучения вознаградятся в определенный день
в бухгалтерии, и большую часть своего времени тратит на то, чтобы
подставить соперника по должности, — это неэффективно. «Эффек-
тивно, когда запреты оборачиваются заповедями, исполненными
высшего значения: сотруднику становится принципиально важно
их соблюдать. Корпоративная честь дороже денег»1.
Проблема лояльности
Прочная и эффективная корпоративная культура важна тем, что
окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже
рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения,
так как на ознакомление с ситуацией, решения и доведение их до
исполнителей нет времени. Единственной твердой и неизменной
опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управ-
ления является именно корпоративная культура, то есть система
наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и
правил поведения. Наличие сильной, устойчивой и одновременно
гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся
окружающей среде, — один из важнейший факторов выживания
и успеха, а также значительное конкурентное преимущество.
Для достижения успеха особенно важен и психологический климат
в организации. Если фирма напоминает большую банку с пауками
под «мудрым» управлением генерального директора, не стоит
ожидать от такого коллектива особого горения идеалами фирмы…
Но компания, продуманно и последовательно развивающая свою
корпоративную культуру, способствует росту уважения к себе.
1 Пасак И. ст. Корпоративные религии и дух капитализма, или Чем Гейтс
отличается от Джобса? // Top-Manager (журнал для руководителей). № 3 (36),
2004.
214 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 215
Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала
каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение,
гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек —
главный ориентир и основная единица эффективности правильно
сформированной культуры. Имидж фирмы зависит от каждого ее
сотрудника: его возможности и деловые качества поднимаются на
высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное
предназначение и гарантия общего успеха.
Если сотрудники фирмы невысоко оценивают отношение к себе,
то это недовольство непременно сказывается на их поведении по
отношению к клиентам и подрывает усилия фирмы по созданию
позитивного имиджа.
Перечислим факторы, способствующие развитию лояльности
у персонала. Чем лучше имидж компании как работодателя, тем
выше мотивация специалиста на трудоустройство именно в эту
фирму. Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит
от лояльности к персоналу. Чем больше компания заботится о своих
сотрудниках, чем более открыта к диалогу, чем большую степень
свободы и, одновременно, ответственности предоставляет им, тем
больше верность персонала идеалам своей фирмы.
Свою заботу о сотрудниках компания может выразить в виде пред-
лагаемого им социального пакета: медицинское страхование, оплата
спортивных занятий, мобильной связи, транспортных расходов,
курсы английского языка и повышения квалификации, корпора-
тивное кредитование и т. д. Причем, при всем недоверии отечес-
твенных компаний к этой составляющей работы с персоналом,
расходы на нее не особенно велики, по сравнению с тем, сколько
она дает взамен.
Сегодня социальный пакет стал непременным атрибутом корпо-
ративного управления любой уважающей себя западной компании.
Он может составлять от трети до половины величины зара-
ботка. Кроме того, компании, предлагающие своим сотрудникам
различные льготы, принято считать более надежными и стабиль-
ными.
Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды,
медицинские страховки, обучение на тренингах, оплату транспор-
тных расходов. В компенсационный пакет нередко входит предо-
ставление и оплата мобильного телефона, а также личного авто-
мобиля. В принципе, в соцпакет может входить все, кроме денег.
Чтобы понять, какой вид оплаты будет наиболее мотивирующим для
нового сотрудника, важно выяснить круг его интересов и жизненных
приоритетов еще до зачисления в штат компании.
Предоставление стандартного теперь уже набора (медицинская
страховка, бесплатный обед, оплата мобильного телефона) не всегда
воспринимается как действующая льгота, а скорее как должная
забота компании о ее сотрудниках. Нередко квалифицированные
специалисты, ценящие себя и свой труд, ждут от руководства чего-то
большего, чем бесплатный обед.
В таком случае работодателю стоит задуматься, какими еще поощ-
рениями и нематериальными благами вознаградить своих сотруд-
ников. Например, это может быть бесплатная поездка на курорт,
оплачиваемое обучение в вузе или на специализированных курсах,
карта фитнес-клуба. Молодым сотрудникам с незначительным
опытом невысокую зарплату можно компенсировать возможностью
прохождения стажировок.
Если человек идет на работу с удовольствием, ценит и любит
то, чем занимается, он работает лучше, и в выигрыше оказывают-
ся все.
Ориентация на образование команды позволяет достичь более
высокой степени открытости людей к взаимодействию и готовности
учиться друг у друга, вывести команду на новый уровень комму-
никаций и повысить внутри нее уровень доверия и понимания.
Богатый ассортимент различных мероприятий позволяет построить
из абсолютно разных по характеру, интересам и сферам деятель-
ности людей крепкое сообщество единомышленников, способных
в едином порыве преодолеть невозможное.
Использование программ командообразования предоставляет
следующие возможности: осуществлять подбор и расстановку
216 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 217
кадров со своевременной коррекцией взаимоотношений в коллек-
тиве, что, несомненно, повысит эффективность работы сотруд-
ников; определить лидера группы и создать оптимальный психоло-
гический климат в коллективе. Становится легче подбирать кадры
или группы для работы в экстремальных условиях или над сложной
задачей; сплотить коллектив в единую команду и оптимизировать
командное взаимодействие. В результате фирма обретет крепкий,
сплоченный коллектив, готовый сообща преодолевать любые труд-
ности и достигать высоких результатов в работе.
Управление культурными изменениями
и сопротивлением персонала
Один из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнес-
процессами — изменение организационной культуры. Может ли
быть изменена культура фирмы? Следует ли ее менять? В том случае,
если она стала неэффективной или меняются принципы ее деятель-
ности, культуру можно изменить. Однако следует помнить, что это
сложный и длительный процесс.
По мнению практиков, чтобы провести реальные изменения
в культуре, требуется около семи лет. Темп культурных изменений не
может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому
необходимо добиваться быстрых экономических изменений,
сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде.
Необходимо последовательно работать над определением «пробелов
в культуре» и их ликвидацией: это те области, в которых существует
значительная разница между действительным положением вещей
и провозглашенными ценностями и порядками.
Поэтому непосредственной организации менеджмента все более
явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представ-
лений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах,
нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие? »,
«Чего мы хотим? », «Что для нас свято? », т. е. о культурном самосо-
знании и самоидентификации. Только на этой основе могут разра-
батываться долговременная стратегия и приниматься конкретные
решения.
Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо опреде-
лить факторы культурной трансформации:
• насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы
на рынке;
• насколько велика потребность персонала в изменениях;
• наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного
донести важность изменений для создания нового и понятного
всему персоналу видения;
• наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стра-
тегии фирмы к изменениям, т. е. наличие способности самой
организации к трансформации;
• уверенность, что культурная трансформация принесет пользу,
с одной стороны — для всей компании (т. е. внутренние
ощущения у персонала, связанные с успехом фирмы на рынке),
а с другой — наличие системы оценки включенности каждого
работника в процесс изменений.
Управление «культурными изменениями» — сложная деятель-
ность, так как связана с преодолением привычек, сопротивле-
нием персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов
работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный
всплеск при внесении революционных изменений и поспешных
увольнений неугодных сотрудников.
Современный менеджмент во многом имеет инновационный
характер. При реализации любого проекта или программы речь
всегда идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.
В большинстве случаев инициатива проведения изменений проис-
ходит «сверху», и для ее успеха руководителям этого уровня требу-
ется новый стиль лидерства. Наличие сильных лидеров — гарантия
того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внут-
риорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали
218 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 219
пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все
руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе
изменений с самого начала проекта и до его завершения.
Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена
управления. В результате устранения его избыточных уровней — так
называемого «вертикального сжатия» — организационная струк-
тура компании становится более плоской. Поскольку управление
процессами становится частью работы новых команд сотрудников,
количество уровней управления может быть сокращено на неко-
торых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие
этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над
подчиненными, а многие из них — и свою работу.
Роль руководителя среднего звена изменяется от функций наблю-
дения и контроля к сотрудничеству и оказанию поддержки, помощи
командам в разрешении возникающих вопросов и создании такого
пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут
более гибко работать и брать на себя большую ответственность.
Другое негативное изменение в глазах руководителя среднего
уровня — «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической
структуре руководителю среднего звена некуда подниматься —
служебной лестницы в привычном смысле больше не существует.
Одновременно с процессом потери власти этих руководителей проис-
ходит и другие перемены: рядовые сотрудники предприятия полу-
чают большие полномочия и ответственность. Развитие многофун-
кциональных, разносторонне подготовленных команд — основной
аспект внедрения управления бизнес-процессами, предоставляющий
ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в
каждой точке бизнес-процесса, где этой необходимо. Переходный
период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее
трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет
рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную
работу (выполняя старые и новые обязанности), и работать стано-
вится гораздо сложнее. Именно в этот момент руководители должны
следить за тем, чтобы изменения продолжали развиваться.
Вся история инноваций иллюстрирует тот факт, что сотрудники
сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естес-
твенно. Люди не любят изменения и находят их трудными и навле-
кающими критику на их производительность и поведение. Характер
индивидуального сопротивления может варьироваться в широких
пределах — от скептицизма и критики до открытого выражения
недовольства и даже саботажа.
Наиболее распространены следующие причины сопротивления
изменениям: непонимание изменений и их последствий; убеждение,
что они не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец,
просто страх быть уволенным.
Сопротивление нововведению может исходить из двух источ-
ников: из самой фирмы и извне. В этой связи различаются соответс-
твенно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды.
Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной)
обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде
всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление
возможно в двух формах. Во-первых, это сопротивление персонала,
конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть органи-
зационное сопротивление, когда нововведению противодействуют
не столько отдельные люди, сколько организационные структуры:
характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафик-
сированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.
Технология нововведения пользуется тремя основными методами
управления сопротивлением внутри компании: принудительным,
адаптивным и кризисным. В реальной практике они редко встреча-
ются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей
степени содержит компоненты каждого из них.
Принудительное нововведение. Это наиболее трудоемкий путь,
однако, он имеет серьезное преимущество перед другими спосо-
бами: может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры
иногда вынуждены идти на принудительное нововведение. Главной
проблемой при этом становится то, что персонал оказывается
вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую
220 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 221
их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при
этом может проявляться в широком спектре:
• неосознанное нежелание («Давайте начнем новую жизнь с по-
недельника (с Нового года)»);
• неверие в проект или программу («Зачем мне эти новые
штучки? »);
• пассивное противодействие, искажение и утаивание инфор-
мации о ходе нововведения («О чем шеф не знает, от того не
страдает»);
• игнорирование («Ребята, я в эти игры не играю»);
• активное противодействие, саботаж с призывами вернуться
к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и за-
няться привычным делом).
Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той
или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, администра-
тивным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих
причин практически ни одно принудительное нововведение не укла-
дывается в запланированные сроки и в запланированном объеме.
Неизбежны искажения содержания нововведения, срывы сроков.
Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает дейс-
твие этих негативных аспектов принудительного нововведения.
1. Создание социальной базы поддержки нововведения,
программы. Эта задача решается путем определения круга лиц-
сторонников нововведения, силами которых оно и будет осущест-
влено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме автори-
тетом и были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на
противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти
люди были молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением
свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необ-
ходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной
персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей
нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает
перед фирмой, ее подразделениями и работниками.
Обычно принудительное внедрение является «передачей техно-
логии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая
должна его внедрять. Люди вын
|
|
|
