Проективная генограмма: шаг четвертый — кого бы вы хотели добавить?

Финальная часть исследования уникальных семейных связей и неприязней вращается вокруг вопроса: «Кого бы вы хотели до­бавить?»

Инструкция ведущего звучит так: «Возьмите и добавьте в ге-нограмму тех, кого бы вы хотели добавить. Пофантазируйте и на­рисуйте семью, какой вы хотели бы видеть ее в будущем. Это мо­жет быть определенный человек или кто-то в определенной «роли» или «категории».

Реакция участников варьируется от улыбки, вызванной об­ширностью проекта, до глаз, затуманенных слезами, из-за того, что пробел не может быть заполнен. Кто-то хочет добавить сиблин-га, супруга, ребенка или внука. Мы можем поговорить о том, как реализовать это желание, рассматривая многие альтернативные варианты, например, формально согласиться принять друга или кузена на место недостающего сиблинга, поискать партнера, при­меняя подход более творческий и настойчивый, чем раньше, или пересмотреть какие-то приоритеты, чтобы родить или усыновить ребенка.

Случай № 3 (часть Д)

В этом месте Лизетт взглянула с усмешкой и сказала с лукавством: «После наших прежних дискуссий и моего решения хотя бы попытаться уладить проблемы с моей матерью, братом, отцом и, может быть, Джуди и съездить

в Мичиган для встречи с бабушкой и дедушкой, я думаю, что наконец смогу подумать о том, чтобы связать себя лич­ными отношениями. До сих пор я либо разочаровывала, либо отталкивала мужчин, не позволяя никому подходить слишком близко, чтобы не почувствовать себя снова по­кинутой, если отношения прервутся. Но другой внутрен­ний голос говорит, что мне бы хотелось встретить своею суженого, надежного и преданного. Я даже добавила двоих детей, и я думаю, что, если я этого действительно хочу, мне предстоит немало работы, и нельзя терять время». Мужчи­на, который сидел рядом с Лизетт, импульсивно обнял ее, и снова прозвучали слова ободрения: «Правильно, давай».

Приведенный выше вопрос: «Кого бы вы хотели добавить?» — иногда пробуждает у человека желание вставить родителя, пра­родителя или сиблинга, которые рано умерли и которых он по­этому не знал. В этом случае мы снова можем проделать работу

по переживанию чувства утраты или предложить способы психо­логического или физического возвращения в свое прошлое (на­пример, поговорить с теми, кто знал их и хотел бы поделиться своими воспоминаниями, чтобы помочь человеку узнать больше о своих предках и их наследии).

Когда я была в Израиле и Германии и работала со вторым и тре­тьим поколениями потомков тех, кто пережил холокост, — и жертв (Charny, I, W, 1982; Davidson, S., 1980) и преступников (Kaslow, F. W, 1990a), «пропуск людей» был самой характерной чертой про­ективной генограммы.

Когда такие люди становятся готовы к тому, чтобы исследо­вать свое прошлое и те ужасы, которые могут открыться в процес­се этого исследования, идея о том, чтобы связаться с оставшимися родственниками, которые могут что-то знать об их предках, чаще всего воспринимается с энтузиазмом. Я побуждаю участников моих мастер-классов к тому, чтобы они связались с любыми людь­ми, которые, по их мнению, могут что-то знать о местонахождении давно потерянных родственников, а также чтобы они вернулись в свой родной город в Европе, в котором их семья жила раньше, и поиграли в детективов: проверили записи Еврейского Иммигра­ционного Агентства (например, HIAS) или организовали поиски родственников через Музей Диаспоры в университете Тель-Авива. Потомки немецких преступников могут действовать таким же об­разом, используя аналогичные источники информации.

Такие мастер-классы и тренинги всегда бывают в высшей степени эмоциональны, при том, что представителям еврейской диаспоры в Израиле и других странах приходится сталкиваться с продолжающейся реальностью громадности потерь от геноци­да одновременно с давлением международной общественности,

призывающей к прощению. Забвение невозможно, холокост — это часть общественного сознания и подсознания.

Сегодняшние немцы хотят знать, действительно ли дети по­винны в грехах отцов, то есть правда ли, что они «рождены ви­новными» (Sichrovsky, P., 1988). Или, как спросил меня один еще неопытный психотерапевт лет тридцати с небольшим на мастер-классе, проходившем неподалеку от Кельна: «Если мой отец по­винен в массовых убийствах, то кто такой я?» Немцам тоже трудно забыть тот трагический период в истории и простить своих предков за их бесчеловечность по отношению к соплеменникам. Проек­тивная генограмма оказалась очень подходящим и эффективным инструментом, позволяющим поднять этот вопрос, и я считаю это исключительно важным, поскольку эти психотерапевты, помогая другим потомкам жертв и преступников, часто испытывают труд­ности, когда речь заходит об этом ключевом вопросе.

Те, кто мечтает о возлюбленном, супруге, ребенке, суррогат­ном родителе или сиблинге, могут позволить себе роскошь доба­вить их в свою генограмму и попытаться вписаться в будущий кон­текст этих новых отношений. После того как они соприкоснутся со своими желаниями и стремлениями, мы на тренинге предла­гаем подумать, что они могли бы сделать для того, чтобы это их желание осуществилось. Основной акцент делается на то, чтобы «взять на себя ответственность за собственную жизнь и увидеть свое будущее таким, каким хотелось бы» и сообща решить, ка­кие действия избрать (например, усыновление или новый формат встреч), а также оценить, какие препятствия могут возникнуть, чтобы заранее наметить пути их преодоления.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТИВНОЙ ГЕНОГРАММЫ В КОНСУЛЬТИРОВАНИИ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА

Этот раздел представляет собой конкретный пример психо­логической практики, в которой проективная генограмма заре­комендовала себя как ценный инструмент диагностики и вмеша­тельства.

Последние десять лет я занимаюсь консультированием семей­ного бизнеса (познакомиться с дискуссиями по проблемам такого консультирования можно в журнале Family Business Review, 1988-1994), особенно интересуясь тремя аспектами семейного бизнеса:

а) семейный бизнес, принадлежащий женщине;

б) планирование наследования;

в) роль женщины в бизнесе, где руководящая или доминирую­
щая роль принадлежит мужчине.

Поскольку мой муж Солис занимается продажей ценных бумаг и планированием капиталовложений, он иногда при­соединяется к моей консультативной работе, когда обсуждае­мые вопросы касаются финансового планирования, инвести­ций, расширения капитала и других тем, связанных с деньгами (Kaslow, F. W., & Kaslow, S., 1992). Как мы обнаружили на одной из конференций в Институте Семейных Предприятий (FFI) в октябре 1994 года, мы с мужем являемся одной из менее чем десяти семейных пар, занимающихся этим видом консультиро­вания. К тому же наш сын Говард, который работает биржевым маклером, иногда присоединяется к нам, если частью ключевой проблемы, по поводу которой мы проводим консультирование является конфликт между поколениями в контексте бизнеса или профессиональной деятельности. На сегодняшний день

нам не известна никакая другая семья, состоящая из двух поко­лений, которая занимается подобным делом.

Наверное, сейчас самый подходящий момент, чтобы привести здесь генограмму трех поколений моей собственной семьи, пос­кольку она отражает нашу семейную наследственность и наследс­тво в сфере бизнеса (приведена на рисунке 4). Генограмма имеет упрощенный вид: в нее не включены сиблинги нашего поколения и поколения наших родителей, поскольку это не требуется для на* шего исследования.

Оба моих родителя, Ирвинг и Роуз Уайтмен, эмигрировали в США из Восточной Европы, когда им не было еще пяти лет. Пос­ле того как они здесь выросли, встретились, поженились и произ­вели на свет двух дочерей, они вместе занялись бакалейным биз­несом, открыв магазин, прилегающий к дому.

Родители моего мужа, Исадор и Анна Каслоу, эмигрирова­ли в Соединенные Штаты из России тоже когда они были еще очень молоды. Они тоже занялись бизнесом «мамы и папы», только у них была химчистка. Она тоже примыкала к дому. Сол и его сестра проводили там очень много времени, помогая вы­полнять разнообразную работу, точно так же, как я и моя сест­ра. Наши родители долгие часы проводили на работе, пока мы были маленькими детьми и подростками. К примеру, окрестные бакалейные магазины работали с 7.00 до 22.00 шесть дней в не­делю и с 8.00 до 14.00 по воскресеньям. К счастью, благодаря тому, что их бизнес располагался в непосредственной близости от дома, мы много видели обоих своих родителей, и у нас с ними были очень близкие и взаимозависимые отношения. Нашим родителям едва удалось пережить тяжелый и продолжительный период экономического кризиса конца 20-х - начала 30-х годов,

4-fiQl 1

благодаря которому привились ценности бережливости, усер­дия, настойчивости, уверенности в себе и преданности семье.

И я, и мой муж были младшими из двоих детей в семье и единс­твенными из сиблингов в каждой семье, который не только закон­чил колледж, но и продолжил образование.

Несколько первых десятилетий нашей совместной жизни мы делали разные карьеры. Мы проявляли достаточно большой ин­терес к работе друг друга и поддерживали друг друга в профессио­нальной деятельности, сопровождая друг друга на профессиональ­ных мероприятиях, когда это было уместно и осуществимо. Сол стал неплохо понимать динамику семейных отношений и разби­раться во многих основных концепциях и понятиях, касающихся структуры и функционирования семьи. Он часто саркастически

замечает, что ему приходится проводить собственные сеансы пси­хотерапии с клиентами, которые бывают разочарованы и разгне­ваны резким падением котировок на рынке и, как следствие это­го, потерями в их портфеле ценных бумаг. У него всегда вызывало озабоченность, если мужья сами занимались инвестированием и управлением счетами жен, не обучая их этому; он убеждает их в том, что это должны делать они оба, а когда подрастут дети, надо по крайней мере посвятить их в то, какие проценты накопились, где хранится капитал, каковы условия выплаты налога на наследс­тво и т. д. Таким же образом я узнала язык и махинации мира фи­нансов, обрела понимание сложностей краткосрочного и долго­срочного финансового планирования в семье и прониклась глу­боким уважением к изобретательности и психологическому чутью тех успешных людей из бизнеса, которые придерживаются этичес­ких принципов.

Если принять во внимание, что темы, связанные с психологи­ей/семейной терапией и бизнесом/финансами/экономикой, были неотъемлемой частью наших повседневных разговоров с детьми во время обеда (помимо «Как дела в школе, балетном классе, оркест­ре и т. п.»), то, наверное, неудивительно, что наша дочь Надин ре­шила стать психологом и семейным терапевтом, а наш сын Говард избрал карьеру биржевого маклера. Оглядываясь назад, можно сказать, что мы сознательно не подталкивали их к этому выбору, но, конечно, наши дети получили определенное воздействие, и им понравился интересный, стимулирующий и разнообразный образ жизни, который позволяют вести эти виды профессиональной де­ятельности. Надин сейчас ведущий психолог в отделении психиат­рии больницы Грейди университета Эмори в Атланте; она не при­нимает непосредственного участия в нашем семейном бизнесе.

Однако она, я и ее коллега недавно стали соавторами главы книги (Kaslow, N. J., Kaslow, F. W, & Farber, E. W, в печати) и в настоящее время ведем переговоры о том, чтобы вместе издать книгу. К тому же, недавно мы обе выступили в роли консультантов семейного фонда по вопросу инвестирования средств фонда, чтобы помочь клиентам противодействовать тому, что они определили как «се­мейная дезинтеграция». Клиенты пригласили нас по-отдельности, не зная, что мы родственники.

Наш сын фактически работает в одном офисе с моим мужем. Они образовали свое товарищество в составе Нью-Йоркской Бир­жи — крупной компании, в которой они оба работают. Они имеют разные счета, но в то же время достаточно ознакомлены со сче­тами друг друга, чтобы иметь возможность сразу же обеспечить поддержку друг другу. Их клиенты знакомы с ними обоими, что позволяет каждому из них заменить другого, если один отлучился на ланч или взял отпуск. Они всегда поддерживают приветливые и доверительные отношения. План будущего наследования ясен, и по нему существует взаимная договоренность.

Поэтому, когда ко мне стали обращаться с просьбами о кон­сультировании люди, ведущие семейный бизнес, мне показалось естественным, что мои муж и сын должны стать моими партнера­ми, так как это необходимо в данном случае. Все вышеупомянутое способствовало тому, что клиенты нам заранее доверяли.

В одной из своих статей я уже описывала случай консультиро­вания по поводу семейного бизнеса, принадлежащего женщине, в котором работал ее единственный сын. Их повседневная сов­местная жизнь была полна разногласий, но они держались друг за друга, потому что она хотела, чтобы в конце концов именно сын остался ее преемником. Она считала, что никакой другой ее родс-

твенник не может быть вознагражден наследованием плодов ее труда. Когда-то она эмигрировала в США из Латинской Америки и очень гордилась тем громадным успехом, которого ей удалось до­биться. Ее сын не разделял приверженности идеалам преданности семье. Он, скорее, рассматривал бизнес своей матери как лакомый кусочек, который достанется ему, если он сможет выдержать ее до­минирующий, требовательный стиль. Танец, который они испол­няли, был непрерывным поединком, в котором мать оказывалась под угрозой каждый раз, когда ее оскорбленный взрослый сын не получал того, чего хотел, в особенности финансовых стимулов и бонусов (Kaslow, F. W, 1993b).

Такого рода довольно драматичные сценарии часто имеют место в ситуациях, когда речь идет о бизнесе, принадлежащем женщине, у которой очевидным наследником является ее единс­твенный ребенок, сын.

В моей консультативной практике эти ситуации имели еще одну общую черту: эти женщины в свое время пережили развод, причем после развода каждая из них осталась в крайне тяжелом финансовом положении. Пособие на ребенка было мизерным или вообще не выплачивалось, а алименты либо не устанавливались, либо были чрезвычайно малы. Находясь в отчаянном финансовом положении и не имея профессиональной подготовки, эти женщи­ны брались за любую работу, которую могли найти, чтобы «свести концы с концами». Часто бабушка с материнской стороны или дру­зья помогали заботиться о сыне, пока мать работала сверхурочно. Научившись обходить подводные камни бизнеса, каждая из этих женщин приняла решение сосредоточить свои усилия на создании собственного бизнеса. Каждая смогла добиться успеха благодаря большому мужеству, осознанию необходимости, упорству и реши-

мости. Каждая из этих женщин была увлечена властью и влияни­ем, которые у нее появились, и научилась жесткой игре в «высшей лиге».

Сыновья обычно знакомились с азами бизнеса в годы учебы в средней школе или колледже и начинали видеть в своей матери на­стойчивую, взыскательную и требовательную женщину. Они редко могли соответствовать ее уровню амбициозности, преданности рабо­те или экономности. Обычно, когда бизнес матери становился более прибыльным, сыновей чрезмерно баловали деньгами — мать пыталась таким образом искупить свою вину за то, что не уделяла достаточно времени общению с сыном, пока создавала и вела свой бизнес.

Составление проективных генограмм с этими женщинами, большинство из которых были в близких отношениях с коллега­ми-мужчинами, находившимися в несколько зависимом от них и даже паразитическом положении, но за которых они не собира­лись выходить замуж, выявило следующие характерные моменты:

— каждая из этих женщин хотела добавить в свою генограмму еще одного сына, который был бы гораздо больше похож на нее, то есть был более агрессивным, умным, целеустремленным и для которого бизнес был бы основной целью;

— каждой из этих женщин хотелось, чтобы ее невестка была теплее, уважительнее и благодарнее и чтобы она могла стать ей до­черью, которую ей всегда хотелось иметь. Вместо этого невестки были склонны обижаться на своих волевых свекровей и чувство­вали себя их соперницами в соревновании за время и внимание мужей. У сыновей наблюдалась тенденция выбирать себе в жены женщин, которые хотели посвятить себя дому и материнству, пос­кольку сыновья хотели быть уверенными в том, что их дети не бу­дут заброшены матерью, как они были когда-то заброшены сами.

Несмотря на то, что отношения между невестками и свекровями не были близкими и безоблачными, и сыновьям, и невесткам хо­телось получать от семейного бизнеса значительные дополнитель­ные доходы. Они рассчитывали, что каждый член семьи должен получать ежегодно подарок на сумму $ 10 000 без налогов, что было бы совершенно невозможно, если бы мать как основатель бизнеса не была так поглощена им!

Еще одним общим моментом, который я обнаружила в ходе составления и обсуждения проективной генограммы, было то, что каждая женщина, владеющая бизнесом, фокусировала свое вни­мание на поколении внуков, желая сделать внука таким, каким ей хотелось видеть сына, но каким он не стал, а внучку — такой, как она сама. Если внуки уже существовали, они выбирали того, кто больше всех отвечал их надеждам на более подходящего преем­ника, и делали все, что могли, чтобы воспитать ребенка похожим на себя. Этот внук становился избранным — лучом света на буду­щее. Если избранницей была внучка, то с нее брали обещание, что, выйдя замуж, она сохранит свою девичью фамилию, чтобы имя рода продолжало существовать в бизнесе и благодаря бизнесу.

В таких семьях может оказаться очень полезным проведение семейной сессии между матерью и сыном. После разрешения не­которых из конфликтных моментов, связанных с рухнувшими на­деждами, межличностными разногласиями и различными целями, путем концентрации внимания на общих стремлениях, родствен­ных узах и финансовых доходах, которые могли бы быть получены в результате более гармоничного сотрудничества, а также при вве­дении более четких должностных инструкций, принципов карьер­ного роста и компенсационных схем, к семейным сессиям может присоединиться невестка и, в конце концов, дети подросткового

возраста. Можно помочь членам семьи создать семейную основу, объединяющую их вокруг филантропического общего дела, кото­рое представляется важным для всех поколений. Наиболее часты­ми темами таких встреч бывают вопросы о том, что из семейного наследия ценят члены семьи и что они хотели бы передать через семейный бизнес следующим поколениям.

Если конфликты между поколениями не разрешаются, то, скорее всего, бизнес будет продан, а следующее поколение поте­ряет значительную часть своего потенциального наследия и воз­можности зарабатывать.

Другой пример: крупный семейный бизнес, основанный тремя братьями и за 30 - 40 лет своего развития превратившийся в довольно крупную корпорацию. Этот бизнес столкнулся с очень серьезными проблемами, когда старшее поколение основателей корпорации все­рьез задумалось об уходе на пенсию. Получилось так, что, поскольку они вкладывали в бизнес очень много своего времени, денег и энер­гии, то их ощущение самих себя оказалось неразрывно связанным с их повседневной работой. Мысль о том, что пришла пора отказать­ся от права на контроль над бизнесом, была тягостной для одного из братьев, два другие брата также испытывали двойственные чувства при мысли об уходе. Кроме опасений, связанных с менее структури­рованным существованием и утратой видного положения (президен­та корпорации, главного исполнительного директора и заместителя президента по международным связям), братья беспокоились по по­воду выбора того из всех их детей, кто сможет стать самым лучшим преемником. Их волновал также вопрос о том, как избежать борьбы за управление бизнесом между тремя ветвями разросшейся семьи.

Планирование наследования — это сложный и долгий процесс. Часто несколько лет уходит на то, чтобы наследование произошло

надлежащим образом: начинается все с размышлений о предстоя-шей отставке; затем необходимо определить качества и характерис­тики, которые предпочтительны для преемника на посту главного исполнительного директора; затем идет процесс поиска и отбора преемника в максимально честной, конструктивной и этичной манере; после чего информация о сделанном выборе доводится до сведения остальных родственников; далее избранному пре­емнику сообщается, что он или, как это сейчас бывает все чаще, она получает такое высокое назначение; остальные претенденты на главную роль в наследуемом бизнесе информируются о планах основателей бизнеса по поводу их участия в деятельности ком­пании, чтобы они остались в корпорации и не испытывали чувс­тва недовольства или ревности; и наконец, происходит передача опыта преемнику, чтобы он или она были готовы принять бразды правления, когда придет пора перехода власти.

Я обнаружила, что проективная генограмма является ценным методом, помогающим руководителям высшего звена определить то, что они хотели бы видеть в своем преемнике. Она помогает им исследовать прошлое и понять, что они больше всего ценили в наследии, полученном от своих прадедов и родителей. Она слу­жит подтверждением крепких связей между ними и их сиблинга-ми и тех захватывающих и благодатных лет, когда они вместе со­здавали и расширяли свой бизнес, пройдя путь от зернышка идеи до гигантской компании. Она помогает осознать, какой вклад был сделан и какие жертвы для процветания бизнеса были принесе­ны их женами и детьми. Она предоставляет возможность изучить природу разнообразных семейных отношений и обдумать, какое наследство они хотят оставить своим внукам и кто из их сыновей, дочерей, племянников или племянниц лучше сможет исполнить

мечты босса и свои собственные мечты о будущем. Она о прошлом, настоящем и будущем — о продолжении во времени и пространс­тве. Можно также предложить написание декларации о семейной миссии, которая определяет ценности всей семьи и показывает, как они выражаются через семейный бизнес и другие организа­ции — такие, как фонды и благотворительные общества.

Часто в процессе работы над проективной генограммой, вы­ражая свои опасения и надежды на будущее и определяя желаемое направление развития бизнеса, люди начинают лучше понимать, кого из трех или четырех кандидатов следует выбрать на пост вы­сшего руководителя. А поскольку качествами сильного лидера мо­гут в равной степени обладать и мужчины, и женщины, процесс выбора меньше, чем раньше, связан с вопросом пола.

После того как составление генограмм кажется завершенным, можно спросить высших руководителей и всех, кто присутствует на консультации, какие позиции в компании могли бы, по их мне­нию, занять те, кто включен в генограмму и уже работает в семейной фирме или проявляет интерес к этому. Таким образом, одна геног-рамма может служить основой для другой. Если остаются незанятые позиции и нет никого подходящего для этой работы, вопрос: «Кого бы вы хотели добавить?» — позволяет продолжить дискуссию о том, когда необходимо добавить членов команды не из круга семьи и как интегрировать их в компанию, чтобы они не чувствовали себя аут­сайдерами.

Как мы видим, проективная генограмма может применяться вне обычного контекста семейной терапии или подготовки семей­ных терапевтов, он остается полезным и эффективным при кон­сультировании в сфере бизнеса как бизнес-консультантами, так и семейными терапевтами.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: