Сравнительный анализ классического похода к управлению и подхода кадрового менеджмента в условиях профессиональной деятельности

Классический подход к управлению	Подход кадрового менеджмента
Человек как фактор организации	Человек как фактор реализации политики организации
Человек как статья расходов	Человек как источник доходов
Кадровая политика как нечто второстепенное	Кадровый менеджмент как насущная ежедневная необходимость
Отсутствие системы кадрового менеджмента	Научно обоснованный кадровый менеджмент
Минимальные расходы на обучение	Постоянное повышение квалификации сотрудников организации
Жесткая регламентация исполнителей	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация за счет материального стимулирования и угрозы наказаний	Сочетание экономических и морально-психологических стимулов
Краткосрочный горизонт планирования	Жизненный цикл человеческих ресурсов
Преимущественно учетные и технические функции кадровых подразделений	Преимущественно аналитические и организаторские функции кадровых подразделений

 

Широкое употребление термина «управление человеческими ресурсами» еще не означает повсеместной практической реализации данной концепции. Сегодня его используют как синоним терминов «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», а также для выражения нового взгляда на роль кадровых подразделений либо для обозначения новой концепции управления. Большинство специалистов формулируют концепцию кадрового менеджмента достаточно широко, подчеркивая различия по критериям оценки эффективности (более полное использование человеческих ресурсов против минимизации затрат); по признаку контроля (самоконтроль против внешнего контроля); по форме организации (органическая, гибкая форма против централизованной бюрократической) и т.п.

Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством западных организаций кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. При значительном различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых подразделений, особенно в последние десятилетия. Характерной чертой в организации работы с персоналом в рамках новой концепции является интеграция кадровыми подразделениями всех аспектов управления человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла — от отбора на работу до пенсионных выплат.

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, включающая взаимосвязанные ключевые элементы, которые называют циклом кадрового менеджмента. К таким элементам (или направлениям) данного вида менеджмента относятся:

– формирование объектов и структур управления, планирование кадровой работы;

– организация комплектования организации кадрами;

– формирование устойчивых конкурентоспособных коллективов.

Система кадрового менеджмента должна составлять единое целое со стратегией и организационной структурой организации в целом (рис. 1).

 

Рис. 1. Влияние стратегии и организационной структуры на кадровый менеджмент

 

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки кадровой политики организации — определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации. На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения.

Организация комплектования организации кадрами как этап кадрового менеджмента предполагает проведение эффективной профориентационной работы, отбор персонала, его профессиональную подготовку и расстановку, а также постоянное повышение квалификации.

Организация процесса адаптации сотрудников, обеспечение их образовательного и культурного роста, управление процессами внутриорганизационной мобильности и мотивации, укрепление дисциплины труда и сокращение текучести кадров составляют третье основное направление кадрового менеджмента — формирование стабильных трудовых (служебных) коллективов.

Единственный способ успешно осуществить все перечисленные мероприятия — задействовать собственный персонал. Правильно организованный кадровый менеджмент (в частности, эффективные методы разработки кадровой политики, эффективные технологии отбора сотрудников, качественные программы профессиональной подготовки и повышения квалификации, адекватная оценка сотрудников и их деятельности, результативная мотивация и постоянное внимание к персоналу) является главным условием обеспечения результативности организации, быстрого освоения достижений науки и техники.

Таким образом, управление кадрами в организации – одна из наиболее существенных областей работы руководителя кадрового подразделения (менеджера по персоналу). Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру организации; рассчитать потребность в персонале.

2. Кадровое планирование

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива, в том числе и органов внутренних дел.

Кадровое планирование - это деятельность, результаты которой должны обеспечивать ориентирами использование инструментов управления человеческими ресурсами.

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов. В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.

Специфика кадрового планирования, которая позволяет выделить его из всего планового процесса, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам - для остальных.

Кадровое планирование включает в себя ряд этапов:

1. Установление главных задач кадрового планирования исходя из целей деятельности организации.

2. Формирование кадровой стратегии организации на основе анализа ориентиров его развития и обновления.

3. Оценка наличных кадровых ресурсов. Подразумевает оценку существующей в организации системы персонала, его количественной обоснованности и качественно-квалификационных характеристик, а также выявление «кадрового дефицита».

4. Оценка будущих кадровых потребностей - прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации.

5. Разработка программы удовлетворения кадровых потребностей организации. Разрабатывается программа по набору и подготовке кадров часто с составлением конкретного графика мероприятий.

С помощью кадрового планирования можно определить:

- сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям сотрудников;

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

- как обеспечить развитие потенциала, повысить квалификацию сотрудников;

- как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером содержательной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении.

Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции.

Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими. Именно это можно наблюдать при реорганизации органов внутренних дел на современном этапе, внедрению новой нормативной правовой базы правоохранительной деятельности.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей сотрудников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в организации решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей.

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются:

- прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем;

- промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями в соответствующей сфере;

- механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

- стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

В деятельности органов внутренних дел широко применяется система планирования, как в кадровых подразделениях, так и других включенных в процесс отбора и сопровождения личного состава, в том числе в подразделениях психологической работы. Их форма зависит от содержания и регулируется внутренними нормами документооборота, что позволяет систематизировать и анализировать общую плановую деятельность всех структурных подразделений задействованных в кадровой ротации.

Основными направлениями формирования кадрового состава органов внутренних дел являются[20]:

1) подготовка на плановой основе кадров для замещения должностей в органах внутренних дел;

2) создание условий для профессионального и должностного роста сотрудников органов внутренних дел;

3) оценка результатов служебной деятельности сотрудников органов внутренних дел путем проведения аттестации;

4) создание кадрового резерва и его эффективное использование;

5) ведение перечня должностей в органах внутренних дел, подлежащих замещению по конкурсу;

6) применение современных кадровых технологий при приеме на службу в органы внутренних дел и ее прохождении.

 

 

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и т.д.);

- структуре (распределение по уровню квалификации, стажу в организации);

- перечне задач, выполняемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

- ответственности за людей, материальных и финансовых ресурсах (опыт, навыки, подготовка, способности, физические данные и т.д.);

- потерях времени (по причинам);

- характере занятости (полная - частичная, временная - постоянная);

- режиме работы (односменная, многосменная);

- основной и дополнительной заработной плате, премиях;

- социальных выплатах;

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условиях труда и т.д..

Вторым этапом планирования персонала является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы: потребности в кадрах и их наличия в будущем; источников покрытия потребности; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; условий труда; уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот; необходимых затрат.

Для того чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы могут быть разделены на внутренние (внутриорганизационные) и внешние.

Главным внутриорганизационным фактором являются цели, для реализации которых требуются новые сотрудники. Чем отчетливее и яснее они сформулированы, тем легче осуществлять кадровое планирование. В связи с постановкой новой цели деятельности организации, требования к численности и квалификационным характеристикам персонала могут значительно меняться. Этап целеполагания является определяющим при реализации кадрового планирования.

Еще одним важным внутриорганизационным фактором, определяющим процесс кадрового планирования, является динамика персонала. Статистика сменяемости кадров по объективным и субъективным причинам должна учитываться при осуществлении кадрового планирования.

По мнению Г.С. Никифорова, основным внешним фактором, определяющим процесс кадрового планирования, является состояние рынка труда, которое, в свою очередь, зависит от макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии.

Таким образом, анализ факторов, которые определяют потребность организации в человеческих ресурсах, является основой кадрового планирования. В кадровом менеджменте выделяют ряд основных методов кадрового планирования[21]:

1. Экстраполяция - перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Это наиболее простой метод кадрового планирования. Он подходит для краткосрочных целей и для организаций, действующих в стабильной экономической и социальной ситуации.

2. Экспертные оценки. При использовании этого метода ряд экспертов определяют будущие потребности организации в персонале того или иного квалификационного уровня. В качестве экспертов могут выступать руководители подразделений и менеджеры среднего звена, хорошо владеющие информацией о наличной ситуации в организации и перспективах ее развития. Данные, полученные путем экспертного оценивания, анализируются с использованием математических методов. Преимущество данного метода состоит в том, что полученные данные базируются на реальном опыте работы в организации, что делает их более реалистичными и приближенными к жизни. При этом процедура оценивания и обработки результатов достаточно трудоемка, а полученные суждения экспертов могут отличаться субъективностью.

3. Компьютерное моделирование. Это наиболее современный и технически сложный метод кадрового планирования. Он позволяет одновременно использовать методы экстраполяции и экспертных оценок, а также учитывает динамику внешних и внутренних факторов, определяющих потребность организации в кадровых ресурсах. Наиболее часто используется в больших организациях, где применяются развитые и разветвленные схемы кадрового планирования.

Выявление реальной потребности в кадрах является основой их оптимизации и в общем виде происходит путем деления времени, необходимого для производства заданного объема продукции или услуг, на годовой фонд времени сотрудников.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу сотрудников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и иных планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям. Она бывает вызвана как ростом (постепенным или скачкообразным) масштабов деятельности организации, так и выбытием кадров по объективным обстоятельствам и в результате текучести.

На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Потребность в кадрах на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Поэтому, штатное расписание отражает количественную сторону персонала, а номенклатура - качественную, что позволяет определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п., которое устанавливается экспертами.

Для повышения точности прогнозирования персонала необходимы методы математической статистики, например корреляционные модели.

Следующий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности[22]:

– привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

– введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала;

– повышения заработной платы и иных выплат;

– изменения методов кадровой работы;

– финансирования соответствующих мероприятий.

План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может содержать программы: внедрения современных принципов и методов организации и управления; изменения организационной структуры; освоения новых технологий.

План подготовки кадров потребностей нового производства включает:

1. Структуру будущего подразделения и органов управления им.

2. Классификацию выполняемых работ.

3. Характеристику требований к работникам.

4 Расчет потребности в кадрах.

5. Сроки введения в должность.

6. Источники удовлетворения временной потребности в кадрах.

7. Направления и формы повышения квалификации.

8. Величину необходимых затрат.

На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

1. Ориентация вновь поступающих сотрудников на занятие тех должностей и рабочих мест, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.

2. Укомплектование вакансий с учетом их специфики кадрами требуемой квалификации.

3. Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

При этом необходимо избегать таких действий, как кадровые перетряски; локальные, частичные, второстепенные изменения вместо реформ; сохранение устаревших методов работы с кадрами; замена руководящих кадров без наличия соответствующего кадрового резерва; коренное обновление кадров на низовом уровне при сохранении старых на высшем; ослабление роли специалистов и прочие.

 

 

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутриорганизационного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ. Все вышеизложенное относится и деятельности полиции, поэтому кадровые подразделения выполняют обеспечивающую функцию и опосредованно влияет на процесс правоохранительной деятельности.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: