 |
Специфика стратегических управленческих решений в сравнении с оперативными
|
|
|
|
Стратегические управленческие решения (СУР) принимаются в случае разрешения стратегических проблем, признаком которых является отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработку стратегии.
Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат) обратно пропорциональны уровню их принятия.
Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя.
Сравнение стратегических и оперативных решений как процесса по восьми параметрам представлено в табл. 2.17. Разработка СУР чаще всего происходит в новой уникальной проблемной ситуации, не допускающей строгой формализации, поэтому, если для решения оперативных проблем могут приниматься алгоритмические и шаблонные решения, то для решения стратегических проблем чаще принимаются оригинальные решения. Кроме того, такие задачи либо не структурированы (содержат лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены), либо незначительно структурированы (содержат как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между элементами проблемной ситуации).
Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии, список альтернатив. Как их оценивать? Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять таки с точностью, определяемой разбросом суждений это могут сделать только эксперты.
|
|
|
Таблица 2.17
Сравнение процессов разработки стратегического и оперативного управленческих решений
| Параметры | Процесс разработки оперативного УР | Процесс разработки стратегического УР |
| Информация на входе | Проблемная ситуация, эталонные альтернативы решения | Проблемная ситуация, состояние среды и организации, эталонные стратегии |
| Информация на выходе | Решение как модель актуальных изменений | Решение как модель достижения долгосрочных целей (стратегия) |
| Функция системы | Анализ проблемной ситуации и синтез модели актуальных изменений | Анализ внешней среды и синтез модели достижения целей |
| Субъектный состав | Все субъекты организации | Высшее и среднее звенья менеджмента |
| Объектный состав | Детерминанты оперативного управления: видение, миссия, стратегические цели и подцели организации; Внутренняя среда: проблемы, ресурсы организации и ограничения | Детерминанты стратегического управления: внешняя среда, цели субъектов целеполагания |
| Структура системы (последовательность этапов) | Анализ проблемной ситуации Þ определение ограничений и решающего правила выбора Þ генерирование альтернатив Þ выбор модели изменений Þ внесение изменений в систему (реализация решения) | Анализ проблемной ситуации, определение стратегических проблем, видения, миссии, целей Þ анализ внешней и внутренней среды Þ генерирование альтернатив Þ выбор стратегии Þ разработка детализированной модели изменений и системы контрольных показателей эффективности Þ внесение изменений в систему (реализация решения) |
| Общий инструментарий для двух систем | Анализ (например, анализ проблемного поля), синтез (например, модели структуры проблемного поля), дедукция (например, вынесение прогноза, основанного на закономерностях развития систем) и индукция (и наоборот, выявление и формулировка закономерностей развития организаций, с той же целью перенесения опыта в узком смысле и в широком – с целью формирования знаний организации); методы моделирования. Методы активизации творческого мышления Экспертные методы генерации и оценки альтернатив | |
| Специальный инструментарий | · Методы формализации. · Методы генерации альтернатив: o эвристические методы; o анализ опыта организаций; o формализация знаний экспертов и построение баз экспертных знаний. · Методы оптимизации решений: o исследование операций; o аналитический метод; o статистический метод; o матричный метод. | · Методы диагностики и самодиагностики организаций. · Методы консультирования организаций и работы с консультантами по управлению организационному развитию. · Методы целеполагания. · Методы тестирования, тренинга и проведения имитационных игр. · Методы командообразования. · Специальные методы анализа (внешней и внутренней среды; проблем; целей субъектов; взаимосвязей в подсистемах организации). · Специальные методы синтеза (состояния системы, ее подсистем и надсистемы; проблемного поля; стратегической системы целей; детализированной модели актуальных изменений; системы контрольных показателей) |
|
|
|
Стратегические решения могут быть как интуитивными (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям), так и логическими (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла). Идеальными с точки зрения эффективности управления решения могут быть рациональными.
Например, Антонио Менегетти (основоположник науки Онтопсихологии) считает, что никакие научные методы не могут помочь предпринимателю принять правильное решение, что предприниматель сам, основываясь на контексте проблемной ситуации должен «увидеть решение» как результат непосредственного усмотрения. Разумеется сущность человека как личности должна при этом обладать определенными характеристиками: креативность, наблюдательность, глубинное понимание законов бытия и ассоциации собственного успеха – как самоактуализацию, через обеспечение благ сообществу. «Эффективная интуиция – это способность видеть изнутри, выявляющая связующие нити между всеми факторами, ведущими к достижению результата»[111]. Но для того, чтобы «видеть», в смысле чувствовать, а чувствовать в смысле понимать сущность какого-либо явления, процесса, события, объекта и т.п. так реально, как это есть на самом деле, т.е. настолько объективно, чтобы в сознании могла актуализироваться модель требуемых изменений, требуется колоссальный опыт жизнедеятельности.
|
|
|
Рассмотрим процесс разработки стратегического управленческого решения на примере стратегического регионального планирования.
Далее приведены этапы разработки стратегического плана развития региона логически и процедурно взаимосвязанные с этапами разработки управленческого решения.
|
|
|
