Воздействие положения негров на американское общество 8 глава

Майкл Р. Сосин

См. также: Бездомные; Помощь семьям с за­висимыми детьми; Пособия: система "отработки"; Программа продовольст­венных талонов; Социальное страхова­ние.

'Handler J.F., Sosin M. (1983). Last Resorts' Emergency Assistance and Special Needs Programs in Public Welfare. N. Y.: Academic Press. • Social Security Administration (1982). Annual Statistical Supplement to the Social Security Bulletin. Wash., D. С: U. S. Department of Health &

Human Services. • Social Security Administration (1983).— Social Security Bulletin, 46(11), 34. • Sosin M. (1982). Emergency and Special Needs Programs in the AFDC System.— Social Service Review, 56(2), 196—210. • Trattner W. (1984). From Poor Law to Welfare State (3rded.).N. Y.:FreePress • Urban Systems Research & Engineering, Inc. (1983). Characteristics of General Assistance Programs, 1982. Cambridge, Mass.: Author.

ОБЩИНА ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ

По данной общей теме см. статьи:

Здравоохранение: планирование

Организация и управление в соци­альной работе: тенденции и про­блемы

Планированиеиуправление

Политический анализ: методы и при­емы

Социальное планирование

Социальное планирование в госу­дарственном секторе

Социальное планирование в добро­вольческом секторе

Социальное планирование и органи­зация в местных общинах

Территориальная община: социаль­ные действия

Территориальная община: теория и исследования

Территориальная община: эволю­ция

Участие граждан в социальных про­граммах

ОПЕКА НАД ДЕТЬМИ. См. Дети, получающие материальную помощь; Развой и раздельное проживание; Семья с одним ро дителем; Семья: современные тенденции.

ОПЛАТА СОЦИАЛЬНЫХ УСЛУГ. См. Больницы и социальная работа; Здраво охранение в США; Здравоохранение: финан­совая база

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

Организации, оказывающие социальные услуги, имеют ряд отличительных черт. 11режде всего, они работают непосредственно с теми людьми, которые являются как бы "сырьем" в их производственном процессе. Конечный результат, служащий обосновани­ем существования такого рода организаций, заключается в защите, упрочении и повыше­нии благосостояния людей, которых они об­служивают.

Существует множество типов организа­ций, оказывающих социальные услуги. Фун­кционирование одних связано с воспитанием или оказанием помощи престарелым. Другие занимаются дисфункциональным поведени­ем людей, участвуя в диагностических и те­рапевтических программах. К организациям, "изменяющим людей", относят службы, ока­зывающие социальные услуги, призванные, как это определяют Й. Хазенфельд и Р. Инг-лиш, "непосредственно изменять свойства или поведение клиентов путем применения различных корректирующих и лечебных ме-тодов". Примером таких организаций служат исправительные центры для малолетних пра-вонарушителей, создаваемые по месту жительства. Для лиц с нормальным развитием предназначены услуги, призванные повы­сить адекватность их поведения с помощью реализации программ социализации или подготовки к жизни в коллективе. В качестве примеров таких организаций можно привести школы, создаваемые Ассоциацией моло­дых христианок.

Структуры, где принимаются решения, методы работы организаций зависят от целей, задач, специфики клиентуры, от стиля руководства и наличных ресурсов. Существуют дне организационные модели, по которым можно составить представление о взаимосвязях между этими компонентами. Централизованная форма применяется в тех случаях, когда текущая работа является повседневной, повторяющейся, хорошо освоена персона­лом, цели четко определены, а исходный материал стабилен и однороден. Децентрализованная модель больше подходит для организаций, имеющих дело с разнообраз­ным исходным материалом или решающих нетрадиционные задачи. В этих условиях сотрудники должны иметь возможность действовать по своему усмотрению, поскольку за-

ранее сложно предусмотреть все варианты их действий.

В случаях, когда на запросы клиентов приходится реагировать немедленно, при личном общении, необходим демократиче­ский стиль руководства, предусматриваю­щий участие в обсуждении проблем и рассре­доточение полномочий при принятии решений. Если же ставится задача воздейст­вовать на поведение клиента, то нужны осо­бенно широкая свобода выбора и применение наиболее эффективных средств. Решения в этих случаях зависят от способности персона­ла правильно учитывать изменившиеся обстоятельства, а управление должно заклю­чаться в помощи сотрудникам найти себя в контексте организационных и профессио­нальных задач. Чем больше та часть вложе­ний в программу, которая отводится на работу с кадрами, тем вероятнее достижение цели.

Теоретические аспекты

С организациями, оказывающими раз­личного рода социальные услуги, связано множество часто противоречащих друг другу теорий, представляющих многочисленные соперничающие воззрения на предмет. Й. Ха­зенфельд приводит ряд причин, мешающих согласовать в теории разные виды деятельно­сти такого рода организаций. Во-первых, са­ма концепция организации многолика, ком­плексна и с трудом поддается определению. Во-вторых, анализ в этом случае одновремен­но должен затрагивать несколько уровней — индивида, группу, большие трудовые коллек­тивы и всю структуру, которую охватывает организация. В-третьих, изучение большого числа взаимодействий, структур и функций, которые включает в себя организация, требу­ет концептуальных инструментов, присущих различным дисциплинам — социальной пси­хологии, экономике и политическим наукам. В-четвертых, дополнительную сложность вносит несопоставимость многих организа­ций, занимающихся социальными услугами.

Классическая Школа. Принятая классической школой теория организации ставила во главу угла формальную структуру. В классическом очерке о бюрократии М. Ве-бер предложил идеальную модель формаль­ной, разумно организованной структуры, вы­веденной из юридических и рациональных посылок. По его мнению, бюрократическая структура представляет собой наиболее эф­фективное средство мобилизации ресурсов и власти. Юридическая власть рассматривает­ся им как основа полномочий, которые нахо-

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

170

171

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

 

дят свое формальное выражение в четко обоз­наченной иерархии учреждений и осуществ­ляются с применением наиболее целесооб­разных процедур. Организация управляется на основе установленного порядка, базирую­щегося на конкретных знаниях. Идеальной бюрократической структуре присущи едино­началие, высокий уровень специализации, внеличностные отношения между ее членами и некие априорные качества, необходимые для получения прерогатив, связанных с дол­жностью.

Школа научного управления. От­цом школы научного управления, которая рассматривает организации как эффектив­ные инструменты производства товаров и предоставления услуг, считают Ф. Тейлора. Его последователи пытались вывести точные законы, управляющие деятельностью каждо­го работника, основываясь на точном анали­зе, экспериментах и измерениях параметров деятельности организации. В рамках этой ме­тодики изучались затрачиваемое время и операции, чтобы определить, какое сочета­ние работника и машины является оптималь­ным для выполнения задачи. Полученные результаты определяли необходимые органи­зационные мероприятия. Основная задача организаторов заключалась в том, чтобы за­ставить наемного работника сосредоточиться на порученном ему конкретном задании. По­стоянный контроль и надзор за рабочими счи­тались весьма желательными. Эту модель критиковали за механистический взгляд на организацию и за подход к рабочему как объ­екту, стоящему вне общества и подлежащему манипулированию исключительно как инст­румент производства.

Школа человеческих отноше­ний. Школа человеческих отношений воз­никла как реакция на теорию Ф. Тейлора. Она подчеркивала роль неформальных соци­ально-психологических компонентов орга­низации. Школа человеческих отношений приобрела известность в 50 — 60-х годах, че­му способствовали работы Ф. Ротлисбергера и У. Диксона, давших свою интерпретацию известным исследованиям Готорна (А. Этци-они, 1964). Эти исследователи пришли к вы­воду, что существует связь между условиями труда, жизненными обстоятельствами и производительностью работника и что произ­водительность зависит также от взглядов, убеждений и межличностных отношений ра­ботающих. В центре внимания этой школы были поведение человека, неформальные групповые связи внутри организации, всяче­ски подчеркивалась роль рабочего коллекти-

ва и его воздействие на эффективность орга­низации. Считалось, что организаторы про­изводства должны внимательно относиться к неформальным организациям, т. е. к тем со­циальным отношениям, которые возникают между работниками в естественно сложив­шихся группах. Упор делался на людей, а не на машины, на согласие, а не на механиче­скую исполнительность. Благодаря этой шко­ле получили массовую поддержку идеи рабо­чей автономии, участия рабочих в управлении производством и демократиче­ского руководства. При этом ожидалось, что коллективное участие рабочих в принятии решений по практическим вопросам повысит чувство принадлежности к группе, удовлет­воренность трудом и чувство личной ответст­венности работника и будет способствовать достижению целей организации.

Современные теории. Теория науч­ной организации труда и теория человече­ских отношений подчеркивали каждая лишь одну из граней организационной работы. Со­временные же теории стремятся интегриро­вать формальные и неформальные механиз­мы деятельности организаций таким образом, чтобы в результате отследить типы их взаимовлияния. Считается, что функцио­нальная организация — это сложный синтез динамичных структурных и межличностных процессов, где переплетаются элементы ра­циональности и эффективности. Основной современной школой является структурали­стская, или системная. Соответствующий подход рассматривает организацию как со­циальную систему, состоящую из взаимосвя­занных частей (подсистем), взаимодейству­ющих и уравновешивающих друг друга. Сторонники структурализма считают, что всякая деятельность нацелена на сохранение и защиту системы, которая имеет политиче­скую природу и подвержена конфликтам и деформациям. По их мнению, распределение власти является главным источником конф­ликтов, поскольку именно оно находится в центре социальных процессов, регулирую­щих распределение ресурсов и контроль над ними, контроль над людьми, принятие реше­ний, выработку политики и формирование целей организации.

Цели организации. Организации, занимающиеся социальными услугами, при­званы выполнять задачи, совпадающие с ос­новными функциями общества. Как опреде­ляются их цели, которые могут быть программными и тактическими? Официаль­ные цели представляют собой переложение законодательства и политической линии в об

ласти социальной поддержки на язык программных действий. Официальные, про­граммные цели содержат ценностные пред­почтения, а также идеологические и теорети­ческие представления о проблемах и нуждах людей. Организация формулирует для себя цели, и исходя из этого ее будут оценивать и спрашивать с нее отчет. Они обозначают спектр человеческих проблем и потребно­стей, находящихся в сфере юридических прерогатив организации, а также наиболее целесообразные стратегические способы, позволяющие добиваться результата.

Поскольку необходимо удовлетворить за­просы различных контингентов клиентов, организации обычно имеют несколько целей. Они могут быть совместимыми либо несовместимыми, и иногда им умышленно придается расплывчатая, неопределенная форма, позволяющая примирить различные интересы. Й. Хазенфельд отмечает, что недостаточная конкретность может быть средством оправда­ния противоречивых действий и удовлетво­рения столь же противоречивых потребно­стей в средствах. Г. Ханнан и Г. Фримэн (1977) определяют цели организации как многомерные, трудно поддающиеся конкретизации и неустойчивые.

В 1973 г. Л. Мор подразделил цели орга­низации на два типа в зависимости от их фун­кционального предназначения. Транзитив­ные (переходные) цели включают воздействие программы или услуги на внеш­нюю среду, иначе говоря, изменение или со­хранение определенной ситуации. По мне­нию Мора, эти цели, обыкновенно составляющие основной смысл существова­ния организации, сосуществуют с рефлексив­ными целями, обеспечивающими выжива­ние организации. Эти последние цели принимают форму мотива, побуждающего всех членов вносить адекватный вклад. Так, переходная цель общинного центра может за­ключаться в сокращении юношеской пре­ступности в районе путем создания условий для отдыха и учебы. А чтобы поддержать собственное существование как организации, центру необходимо иметь рефлексивную цель, заключающуюся в изыскании средств и других необходимых ресурсов. Для достиже­ния успеха организация должна поддержи-пать динамичное равновесие между этими 1гелями, хотя оценивать ее будут прежде всего и связи с транзитивными целями, поскольку через них организация отрабатывает выдан­ный ей обществом мандат. Соответственно, можно считать ненормальным такое положе­ние, когда транзитивные задачи оттесняются

на второй план рефлексивными. Это рассмат­ривается как грубая организационная дефор­мация.

Внешняя среда

Организации социальных услуг сущест­вуют в меняющемся мире общины. Прихо­дится изыскивать, удерживать и отстаивать поступление средств из государственных и частных источников по мере того, как интере­сы и приоритеты общины смещаются с одной проблемы или потребности на другую. Изме­няются юридические требования, регулиру­ющие деятельность организаций. Новую на­правленность получают методы оказания услуг, причем это не всегда совпадает с жела­ниями потребителей. Ощущая в этих услови­ях угрозу своему существованию, социаль­ные организации вынуждены изучать внешнюю среду и приспосабливаться к бес­численным вариантам давления извне. Реша­ющее влияние остается за теми кругами, от которых зависит непосредственное выделе­ние финансов; среди государственных источ­ников — это Министерство здравоохранения и социальных услуг, департаменты социаль­ного обеспечения в штатах, общинные советы психического здоровья. В частном секторе средства поступают от различных программ, фондов и за счет взносов клиентов. Юридиче­ское узаконение своей деятельности органи­зация получает через государственные акты или от частного попечительского совета. Органы, наделяющие организацию юриди­ческими прерогативами, дают оценку ее дея тельности и подтверждают ее целесообраз­ность.

Организация, оказывающая социальные услуги, не может существовать без клиентов. Клиентура заслуживает всяческого внима­ния в плане ее сохранения и расширения. Еще один важнейший фактор, от которого зависит успех многих программ, — наличие вспомогательных услуг. Так, например, агентство по обслуживанию детей нуждается в больнице для лечения своих клиентов, а центр, действующий в общине, обращается к ближайшим церквам в поисках добровольцев для выполнения своих программ. Среди та­ких вспомогательных форм взаимодействия между организациями может быть взаимное направление клиентов и выделение обучен­ного персонала.

С. Эмери и Э. Трист (1965) отмечают, что возможные формы взаимоотношений ор­ганизаций с внешней средой образуют некий континуум. На его первоначальном этапе агентства почти не соприкасаются между со-

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

 

⁷⁷²

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

 

бой, и, следовательно, у них нет необходимо­сти принимать во внимание существование друг друга. Некоторые организации в этой ситуации могут установить между собой устойчивое взаимодополняющее сотрудни­чество. Это — мирная, стабильная среда. Промежуточный вариант характеризуется определенным уровнем нестабильности и конкуренции, в результате чего при планиро­вании собственных действий приходится учитывать возможные шаги или противодей­ствие других организаций. Чтобы достичь большей предсказуемости поведения партне­ров, можно попытаться заключить соответст­вующее соглашение, создать совместные или координирующие органы типа планового со­вета общины. В определенных же случаях агентства могут обнаружить, что находятся в весьма неустойчивом окружении с постоянно меняющимся характером взаимоотношений, нестабильностью в распределении сфер вли­яния и ресурсов. Ход событий малопредска­зуем, а получение средств сопряжено с острой конкуренцией. В такой ситуации цели и ха­рактер услуг, оказываемых агентством, могут претерпеть значительные изменения. Созда­ние в рамках общины координационных структур способно снизить неустойчивость и стабилизировать деятельность конкурентов на той территории, где они функционируют. При этом взаимодействие, доверие и сотруд­ничество между организациями в значитель­ной мере зависят от того, достигается ли согласованность в отношениях между агент­ствами под нажимом сверху (со стороны фи­нансирующей организации или законода­тельного органа) или же на добровольных началах.

Таким образом, можно выделить четыре типа отношений между организациями.

а) добровольные, нерегламентированные;

б) добровольная координация на основе со­
глашений; в) регламентированные отноше­
ния (вынужденные контракты без согласова­
ния механизма принятия решений);
г) обязательная, регламентированная, иерар­
хическая координация.

В моделях взаимодействия, разработан­ных С. ЛевиномиР. Уайтом и основанных на обмене, делается упор на добровольности от­ношений между организациями, каждая из которых преследует свои собственные цели. Гармоничность связей между партнерами за­висит здесь от того, насколько они нуждаются во взаимном обмене ресурсами и способны договориться по вопросам, касающимся кли­ентуры, целей и профиля каждой организа­ции. Созданные на добровольной основе ко-

ординирующие органы, такие, как плановые советы общин, способствуют тому, что обста­новка становится более определенной. Повы­шается взаимная предсказуемость, но, воз­можно, за счет уменьшения гибкости Сужение автономности в некоторых случаях может быть приемлемой платой за большую стабильность.

Такие отношения, основанные на прин­ципе добровольности, оставляют каждому участнику право выйти из соглашения, если потери для него будут превосходить получае­мые выгоды. В тех случаях, когда связи носят обязательный характер, вышестоящая орга­низация может настаивать на том, чтобы агентства взаимодействовали независимо от их желаний, и сделать их взаимодействие ус­ловием одобрения их бюджета. Агентство, су­ществование которого зависит от данного ис­точника средств, лишено выбора и должно участвовать в соглашении, даже если это про­тиворечит его интересам. Если же между уча­стниками возникнут острые разногласия, такое обязательное соглашение может ока­заться подорванным, распасться или усту­пить место иерархической системе, в кото­рую будут принудительно объединены отдельные программы.

Наиболее регламентируемым является такой тип отношений, когда диктуются связи и цели. Так, окружной совет по психиатриче­ским больницам может наблюдать за про­граммами услуг на своей территории, иметь право определять потребность в услугах, ре­шать вопросы об их предоставлении, заклю­чать контракты и давать дотации на опреде­ленных условиях, оценивать программы и планировать дальнейшую работу. Отдельные агентства зависят от центра в отношении ре­сурсов и должны подчиняться его требовани­ям, но взамен получают большую предсказу­емость в смысле предоставления финансовых средств, клиентуры и дополнительных услуг от других организаций в данном районе.

В конечном итоге окружение, в котором
действует социальная организация, оказыва­
ет значительное воздействие и на сами услу­
ги, и на производимые операции, и на нали­
чие ресурсов. Чем больше та или иная
организация зависит от других, тем больше
она подвергается внешнему контролю за
своей деятельностью и направлениями рабо­
ты. Социальные организации пытаются уве
личить свои средства и стабилизировать свое
положение путем взаимодействия с самыми
разными элементами их окружения, что за­
ставляет их жертвовать самостоятельностью
ради безопасности.

Структура и контроль

Разделение труда и координация являются ключевыми аспектами внутренней организационной структуры и предполагают целенаправленный контроль за ходом работы, который позволяет поддержать ее эффектив­ность. Организационная структура представляет собой административный механизм, предназначенный для того, чтобы сбаланси­ровать дифференциацию, порожденную раз­делением труда, с интеграцией и координа­цией, необходимыми для выполнения поставленных задач.

Одним из важнейших аспектов структу­ры является централизация — комбинация сосредоточения и распределения полномо­чий в принятии решений внутри организа­ции. Концентрация власти в высшем эшелоне
отражает высокую степень централизации.
Чем больше количество персонала, участвующего в принятии решений, и чем больше сфер, в которых это участие осуществляется, тем более децентрализованной является организация. Первоначально считалось, что во всех организациях должна существовать точ­но установленная иерархия при четком конт­роле со стороны вышестоящих организаций. В последнее время степень централизации власти рассматривается как величина, поддерженная изменениям. Организации со строго централизованной иерархией получили название бюрократических. Организации децентрализованной или коллегиальной
структурой с упором на совместный процесс руководства назвали небюрократическими.
Были предложены и другие названия, чтобы
обозначить место той или иной организации­
одной структуры на шкале централизации и
децентрализации.

Отметим, что по мере роста организаций и повышения уровня квалификации их персонала высшим руководителям становится все труднее держать в своих руках все функции, связанные с принятием решений. Таким образом, децентрализация отчасти порождается необходимостью; она культивирует ка­чества, необходимые для того, чтобы организация могла успешно приспосабливаться к различным ситуациям, прививает людям чувство сопричастности к ее целям. Л. Кам-мингс и К. Бергер обнаружили, что более активное участие работника в принятии реше­ний понижает чувство отчужденности от труда, неудовлетворенность работой, вызывает уважение к руководителям, повышает производительность труда и улучшает взаимные контакты.

В социальных организациях проблема власти и стиля руководства осложняется не­определенностью целей программ и приме­няемых методов, частой сменой персонала и клиентов и неустойчивостью окружающей среды. Эти организации представляют собой, по определению Й. Хазенфельда, "свободно сконструированные системы", компоненты которых не слишком точно и тщательно под­гоняются друг к другу. Деятельность сотруд­ников контролируется слабо. Руководители зависят от своих подчиненных в получении информации, необходимой для направления работы организации. Для достижения успеха здесь полезнее профессионализм, чем бюрок­ратический контроль. В социальных органи­зациях нельзя заранее предсказать, как будут развиваться отношения между сотрудником и клиентом, и это обстоятельство можно пре­одолеть только на основе взаимодействия между сторонами, а не опираясь на офици­альную административную структуру. Об­щий успех такой организации зависит от чув­ства профессионального долга и здравого смысла сотрудников, работающих непосред­ственно с клиентами.

Подводя итоги, можно сказать, что уча­стие в принятии решений соответствует потребностям персонала, способствует эф­фективности существующих процедур, улуч­шает моральное состояние сотрудников и их удовлетворение результатами своего труда, облегчает решение стоящих перед организа­цией задач, стимулируя производительность и качество труда, сводя до минимума возмож­ные сбои в работе. Сопричастность приносит радость от работы, улучшает общее настрое­ние, повышает сплоченность сотрудников, заинтересованность персонала в клиентах и результативность работы с ними, точность информации, необходимой для принятия ре­шений.

Технология

Отличительная черта социальных орга­низаций состоит в том, что они обслуживают людей, помогая им измениться, развиться или сохранить себя. Способы действий здесь могут быть так же разнообразны, как и сам исходный материал и будущие результаты. Задачи, требующие решения для достижения целей, и необходимые действия представля­ют собой технологию. К. Перроу определяет технологию как "действия, совершаемые ин­дивидом над объектом в целях его изменения с применением или без применения орудий и механических приспособлений. Объектом или "сырьем" могут служить живое существо,

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

174

175

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

 

в том числе и человек, или неодушевленный предмет". Этот взгляд на деятельность орга­низации включает несколько компонентов — изменчивый или устоявшийся характер за­дач, предсказуемый диапазон поиска в не­стандартных ситуациях, однородность или разнородность исходного материала. Й. Ха-зенфельд полагает, что сравнение социаль­ных организаций может проводиться исходя из таких посылок, как особенности клиентов, с которыми им приходится работать, знания, используемые в процессе этой работы, харак­тер взаимодействия между сотрудником и клиентом, контроль, осуществляемый клиен­том по отношению к используемым процеду­рам, а также организация и последствия дея­тельности персонала.

Стандартизация задач рабочего процесса становится возможной, когда они носят ру­тинный, предсказуемый характер, а исход­ный материал единообразен. В других случа­ях задачи могут вытекать из конкретной ситуации и потому быть весьма разнообраз­ными. Поиск альтернативных решений при­ходится вести в широком диапазоне, без достаточной определенности, а исходный ма­териал весьма разнороден. Главным в техно логии социальных услуг становится адекват­ная оценка клиента и его потребностей. Существовала точка зрения, что в принципе все клиенты одинаковы, разница заключает­ся лишь в характере и степени их немощности ч необходимых услугах, и потому все дейст­вия организации должны исходить из этих особенностей. Потребности людей могут раз­личаться по типам (отсутствие пищи, жилья, медицинской помощи) и степени (от необхо­димости оказания широкой помощи до мини­мальной и от долгосрочной до временной). Исходя из этих вполне определенных катего­рий могут планироваться и осуществляться весьма конкретные меры.

Другой подход диктуется скорее разли­чиями, нежели сходством клиентов. Клиенты рассматриваются как индивиды, чьи непов­торимые черты, характеристики и цели дол­жны находиться в центре внимания, так что планировать действия нужно в каждом от­дельном случае, а не для целых категорий. Очевидно, в этих условиях для эффективного вмешательства необходимы разносторонняя подготовка персонала и широкий диапазон профессионального мастерства.

Социальный работник стремится к адек­ватной реакции на конкретную потребность клиента. Если задача ему знакома, его дейст­вия будут быстрыми, не требующими долгих раздумий. В незнакомых условиях поиск под-

ходящего решения потребует времени. Он может быть рутинным, в форме обращения к литературе или к руководителю, а может быть и неформальным, основанным на инту­иции, на методе проб и ошибок, на опыте, профессиональном суждении и т. д. Во вни­мание должны быть приняты возможные из­менения в техническом исполнении и в ис­ходном материале. Клиент и ситуация могут восприниматься как нечто стабильное, еди­нообразное и доступное для понимания, а мо­гут рассматриваться как явления многопла­новые, нестабильные, недостаточно понятые. Точно так же технология вмешательства может быть рутинной и лишь слегка видоиз­меняться, а может предусматривать нестан­дартные ситуации и поиск новых решений.

Организации стремятся привести в соот­ветствие применяемую ими технологию и структуру. Когда задачи, исходный материал и события можно предвидеть, есть возмож­ность планировать действия заранее, и отдельные работники в меньшей степени нуждаются в самостоятельности. И напротив, организации, часто встречающиеся с исклю­чительными ситуациями, касающимися их клиентов или методов помощи, в меньшей степени могут заранее конкретизировать свои действия. Поэтому координация должна осу­ществляться скорее через взаимодействие, обратную связь и взаимное согласование, не­жели путем централизованного контроля.

Оценка организаций

В последние годы в связи с удорожанием социальных услуг общественность стала тре­бовать от организаций, оказывающих эти ус­луги, большей открытости и эффективности. Проводятся оценочные исследования с целью установить, в какой мере организация, ока­зывающая социальные услуги, или програм­ма социальных услуг вносит свой вклад в из­менение клиента и его ситуации или в достижение другой конкретной цели. Под термином "оценочное исследование" имеется в виду: а) изучение эффективности практи­ческой работы в достижении запланирован­ного конечного результата; б) выяснение адекватности условий и персонала для осу­ществления программы в соответствии с при­нятыми нормативами; в) проверка того, насколько достигнутые результаты удовлет­воряют потребность данной общины.

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: