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II. Le Nissan Revival Plan : un traitement de choc




L'une des premières préoccupations de Renault est de réformer en profondeur les pratiques de management de Nissan, jugées bureaucratiques et obsolètes. L'entreprise dépêche à Tokyo son directeur général–adjoint, Carlos Ghosn, qui a déjà fait ses preuves dans des circonstances difficiles (redressement de la filiale Amérique du Nord de Michelin, restructuration des implantations en Europe de Renault), et qui s'adjoint pour l'occasion une équipe de cadres motivés et expérimentés. Les changements à la tête de l'entreprise se traduisent immédiatement par un certain nombre de mesures (le système de l'«emploi à vie» est déclaré dépassé, les cadres dirigeants voient leur rémunération et leur progression professionnelle directement indexées à leurs performances, etc …), et par la mise en place, à plusieurs niveaux, de structures de management communes à Renault et à Nissan.

En même temps qu'ils redéfinissent les structures de management, Carlos Ghosn et son équipe déterminent à travers le Nissan Revival Plan, rendu public le 18 octobre 1999, les grands axes de leur politique de réduction des coûts. Certaines des dispositions de ce texte sont particulièrement radicales : réduction de 30% de la capacité de production, avec la fermeture de cinq sites de production ; licenciements massifs (21 000 dans le monde, 10 000 au Japon) ; fermeture de 300 des 3 000 concessionnaires Nissan implantés au Japon ; cession d'activités jugées non-stratégiques ; réduction drastique du nombre de fournisseurs, choisis désormais sur les seuls critères de prix et de performance, et renégociation systématique des contrats passés avec ceux-ci. Le Nissan Revival Plan prévoit la mutualisation de certains sites de production, la mutualisation des achats et la réduction du nombre d'équipementiers ou encore la mutualisation des réseaux de distribution, qui se traduit dans un premier temps par le rapprochement des réseaux de concessionnaires Renault et Nissan en Europe.

L'ensemble de ces mesures visaient à faire renouer Nissan avec les bénéfices dès l'exercice 2000-2001. L'objectif, particulièrement ambitieux, était accueilli avec un certain scepticisme par les milieux d'affaires, y compris au Japon ; plus encore que cet objectif, c'était la capacité de deux entreprises aux cultures si profondément dissemblables à travailler ensemble qui était au centre des interrogations.

III. Un pari gagné

Quelques années après l'annonce de l'entrée de Renault au capital de Nissan, le redressement est spectaculaire. Après avoir réussi à faire renouer le groupe avec les bénéfices en moins de deux ans, M. Ghosn a annoncé en 2002, à la surprise générale, que le constructeur nippon serait capa­ble, les trois années suivantes, de vendre 1 million de véhicules sup­plémentaires, d'atteindre une mar­ge opérationnelle sur chiffre d'af­faires de 8 % et de ramener sa dette à zéro. Baptisé « 180 », ce plan devait démontrer que non seulement Nissan pouvait se restructurer pour redevenir renta­ble, mais aussi que le groupe allait croître en même temps.

Les deux derniers objectifs ont été remplis. Tota­lement désendetté et affichant une marge opérationnelle de plus de 11 %, Nissan est devenu le constructeur automobile le plus rentable du monde, derrière le spé­cialiste du luxe, Porsche. Mais, sou­vent présenté comme un coupeur de coûts (cost killer) hors pair, M. Ghosn devait faire ses preuves sur le plan de la croissance. Plusieurs analys­tes financiers ont estimé que, vu la conjoncture mondiale, aug­menter les ventes de Nissan de 1 million de véhicules était impossible.

En 2005 M. Ghosn a apporté la plus claire des réponses aux scepti­ques. En rythme annuel, Nissan vend désormais 3,6 millions de véhicules dans le monde. L'essen­tiel de la croissance a été obtenu aux Etats-Unis, où les ventes ont bondi de 440 000 unités. Nissan, en attaquant le segment des gros 4 x 4, a réussi à tailler des croupières aux constructeurs américains, qui étaient jusque-là les champions de la spécialité.

Le PDG peut maintenant se consacrer au troisième plan triennal, annoncé cette année. L'objectif est de maintenir un ren­dement du capital investi de 20 %, de dégager «une des meilleures marges opérationnelles de l'indus­trie automobile» et de lancer 28 nouveaux modèles d'ici trois ans. Le groupe veut en outre déve­lopper la marque de luxe Infiniti au niveau mondial, notamment en Corée du Sud, en Chine et en Russie. A l'horizon 2009, Nissan espère ainsi vendre 4,2 millions de véhicules.

Комментарии

1. Перевод конструкции “voir” + инфинитив

В конструкции с инфинитивом глагол “voir” нередко утрачивает свое собственное значение и может опускаться при переводе. При этом происходит изменение субъектно-объектных отношений в предложении : дополнение к глаголу “voir” (т.е. существительное , следующее за ним) становится в русском предложении подлежащим, а французскому подлежащему соответствует при переводе либо дополнение (пример 1), либо обстоятельство (пример 2).

1) Nissan voitsa situation financière se dégrader rapidement à partir du début des années 90. – В начале 90-х годов финансовая ситуацияНиссан стремительно ухудшается.

2) L'année 2001 a vu naître un géant mondial sidérurgique, Arcelor. – В 2001 году была создана компания Арселор, крупнейший мировой производитель стали.

 

2. Перевод выделительных конструкций

Для смыслового выделения какого-либо члена предложения во французском языке может использоваться оборот “c’est … qui” ( при выделении подлежащего) или “c’est … que” (при выделении других членов предложения). Этот оборот следует переводить либо с помощью усилительных частиц «именно», «это»; либо путем изменения порядка слов, помещая выделяемое слово в конец русского предложения.

Например: : plus encore que cet objectif, c'était la capacité de deux entreprises aux cultures si profondément dissemblables à travailler ensemble qui était au centre des interrogations. - …Вызывала сомнение сама возможноcть достижения этой цели, но еще в большей степени способность двух предприятий с совершенно различной корпоративной культурой работать вместе.





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