Тема 2. «Управление продажами: сущность и организация».

 

Тестовые задания:

1. Сущность управления продажами заключается в функциях:

а) планирование и организация продаж;

б) мотивация и контроль продаж;

в) формирование клиентской базы.

2. Укажите соответствие функций и ключевых процессов менеджмента продаж:

Функции	Ключевые процессы
	Построение службы продаж	Стимулирова­ние клиентов	Адаптация к внешней среде	Отслеживание объема продаж
а) планирование б) организация в) мотивация г) контроль

Система принципов управления продажами включает'.

а) общие принципы;

б) специфические принципы;

в) частные принципы.

Соотнесите типы и виды принципов управления продажами.

Типы принципов	Виды принципов
	Общие (а)	Частные (б)
1. Ориентация на рынок 2. Эффективность 3. Системность 4. Профессионализация продаж

Следует ли относить топ-менеджеров к менеджерам по продажам?

а) да;

б) нет.

6. К функциям супервайзеров относят:

а) оперативный контроль продаж;

б) планирование продаж;

в) распределение торговых представителей по территориям.

7. К техническим навыкам менеджеров по продажам относят:

а) владение методами продаж;

б) умение работать с людьми;

в) умение разрешать межличностные конфликты.

8. Субъект управления продажами - это:

а) менеджеры по продажам;

б) товар;

в) клиентская база.

9. Управляющий продажами по региону - это:

а) руководитель высшего уровня управления;

б) менеджер среднего уровня управления;

в) операционный менеджер.

10. К интеллектуальным качествам современного менеджера относят:

а) здоровье;

б) умение принимать нужное решение;

в) творческое начало.

11. Менеджер по продажам, ориентированный на задачу, заботится, прежде всего:

а) о двухсторонних коммуникациях;

б) об определении обязанностей и ответственности продавцов;

в) об индивидуальном побуждении продавцов к результативным про­дажам.

12. Стиль руководства «указание» ориентирован:

а) на человеческие взаимоотношения;

б) на работу;

в) на работу и человеческие взаимоотношения.

 

13. При каком стиле руководства менеджер и торговый представитель совмест­но принимают решения?

а) указание;

б) делегирование;

в) участие.

14. Трансформационные менеджеры по продажам концентрируют свое вни­мание на достижении:

а) стратегических целей;

б) оперативных целей;

в) тактических целей.

Кто из торгового персонала компании генерирует продажи?

а) менеджеры высшего уровня управления продажами;

б) торговые представители;

в) менеджеры среднего уровня управления продажами.

Следует ли «товар» относить к объекту управления?

а) да;

б) нет.

17. Группировка торговых представителей по территории продаж харак­терна:

а) товарной организации продаж;

б) рыночной организации продаж;

в) географической организации продаж.

18. Товарно-операционная организация продаж чаще всего используется компаниями, которые продают:

а) продовольственные товары;

б) разнообразные и сложные товары;

в) простые стандартизованные товары.

19. Какой стадии развития организации продаж характерен неформализо­ванный процесс продаж?

а) предпринимательской;

б) развитой корпоративной практики;

в) алгоритмизации процесса продаж.

20. При прямом канале продаж формируется:

а) простая структура управления продажами;

б) сложная структура управления продажами;

в) территориальная структура управления продажами.

21. В каких ситуациях чаще всего используются независимые торговые агенты:

а) производителю нерентабельно использовать своих продавцов;

б) производитель не имеет собственного штата продавцов;

в) производитель имеет собственную агентскую сеть.

22. Развитая корпоративная практика - это:

а) стадия развития управления продажами;

б) совокупность этапов процесса продаж;

в) система планирования продаж.

 

23. Процесс продаж при помощи электронной торговли и телемаркетинга идентичен личным продажам:

А) да;

Б) нет

Задачи:

Задача I. Компания планирует организовать персональные продажи своей продукции. В результате проведения подготовительной работы были получены данные, представленные в таблице.

Категории клиентов	Количество клиентов	Посещения клиентов
		Количество посещений в месяц	Длительность посещений, час.
А			0,5
В			0,7
С			0,6

 

Кроме этого известно, что торговые представители будут работать 50 недель в году, 5 дней в неделю, по 8 часов в день, а время на дорогу к клиенту составляет 25% бюджета времени торгового представителя.

Рас­считать минимальную численность торговых представителей, которые бу­дут работать в отделе персональных продаж.

 

Деловые ситуации

Ситуация 1. Компания сферы розничной торговли продовольствен­ными товарами зарегистрирована как частное предприятие и имеет штат работников 15 человек (5 человек - работники аппарата управления, из них 2 собственника компании, остальные — продавцы). Территориально она работает в пределах своего населенного пункта (например, областно­го центра) и владеет магазином-складом, торговыми павильонами на рын­ках города.

Управляют продажами непосредственно владельцы, исходя из накоп­ленного рыночного опыта и «руководствуясь здравым смыслом». Какая-либо проработанная концепция ведения бизнеса, средне- и долгосрочная стратегия развития компании отсутствует. Используемые информационные технологии не позволяют проводить глубокие анализы, оптимизировать закупки и продажи. Реклама в местной прессе практически отсутствует. Успех бизнеса во многом определяется работоспособностью собствен­ников-руководителей.

Вопросы и задания:

1. Оцените систему управления продажами данной компании.

2. Что произойдет с компанией по мере развития крупной сетевой розничной торговли, роста покупательной способности населе­ния, открытия супермаркетов, сворачивания и перепрофилирова­ния рынков местными властями?

3. Какие варианты «выживания» и развития компании вы предлагае­те? Обоснуйте их.

Ситуация 2. Общеизвестно, что организация любого бизнеса предполагает ответы на вопросы: выбор целевых сегментов (кому продавать?), продуктовая стратегия (что продавать?), стратегия ценообразования (по какой цене продавать?), какие каналы продвижения и продаж исполь­зовать? В данном контексте функциональные роли между отделами мар­кетинга и продаж компании были распределены следующим образом:

- информационный обмен между отделами практически отсутствовал;

- маркетинговые исследования проводились исключительно отделом маркетинга;

- функция ценообразования выполнялась отделом продаж;

- директор по продажам не участвовал в разработке маркетинговой стратегии компании, а, напротив, разработал и реализовывал собственную стратегию развития продаж;

- отдел продаж не участвовал в продвижении товара на рынок.

 

Ситуация 3. В результате диверсификации деятельности компания стала специализироваться на производстве и продаже сложной бытовой техники, требующей высокого уровня сервисного обслуживания. В свя­зи с этим была проведена реорганизация отдела продаж и создана структура управления продажами с рыночной специализацией.

Вопросы и задания

1. Проанализируйте варианты организационного.построения управ­ления продажами, определите, какие параметры им характерны.

2. Приемлема ли в данной ситуации рыночная специализация орга­низации управления продажами?

3. Какой вариант организационной структуры управления продажа­ми предлагаете вы? Обоснуйте свое решение.

 

Ситуация 4. Компания «Ортекс» работает на продовольственном рынке 15 лет, имеет разветвленную сеть розничных магазинов. До послед­него времени она занимала лидирующее положение на рынке. Анализ дея­тельности компании показал, что ее рыночная доля стала уменьшаться, так как на рынке появились мощные конкуренты. Компания принимает решение реорганизовать свою маркетинговую деятельность и систему управ­ления продаж. Предполагается провести исследование по направлениям:

1) определить, какие функции выполняет служба маркетинга ком­пании (что исследует, что анализирует, что разрабатывает и т.д.) и, соответственно, на каком этапе развития находится маркетин­говое управление компанией;

2) охарактеризовать организационную специализацию службы продаж компании и функциональное разделение труда в отделе продаж;

3) исследовать информационный обмен между отделом продаж и дру­гими подразделениями компании. Оценить его влияние на продажи;

4) проанализировать уровень интеграции отдела продаж, например, с маркетингом, финансами, производством;

5) описать основные конфликты, возникающие между службой продаж

и другими подразделениями компании, и методы их разрешения;

6) определить, какие стратегические вопросы решают специалисты по продажам в компании и в чем заключаются приоритетные на­правления их деятельности, в какой помощи они нуждаются;

7) оценить возможности внедрения современных технологий продаж;

8) определить, в каких видах обучения в наибольшей степени заин­тересованы специалисты по продажам и какие методы расшире­ния профессиональных знаний они предпочитают.

Вопросы и задания

1. Является ли данный перечень направлений исследования достаточ­ным для определения концепции управления продажами и путей развития продаж?

2. Предложите дополнительные направления исследований системы управления продажами компании.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: