Как увидеть невидимое

Нет быстрых способов понять культуру. Однако лучше всего начинать с ис­тории организации. Как организация реагировала на различные ситуации в прошлом? Как организация достигла успеха?

Вы можете выяснить, что рассказываемое людьми не обосновано ничем реальным. Расслабьтесь. В данном случае для вас имеет значение само вос­приятие. Вам нужно знать то, что, по мнению людей, случилось в прошлом. На самом деле различие между тем, что они описывают в качестве случивше­гося, и тем, что на самом деле случилось, может дать вам ключ к пониманию критических убеждений.

Глава 15 > Культура — это вы, я и все остальные

 

Знали ли вы, что

Тщательно проэкзаменуйте ценности и убеждения основателя организации. Если только организация не развалится, все остальные ее члены будут придерживаться его убеждений. А если убеждения внедрены, они будут весьма устойчивыми. В 1862 году Генри Дьюнант (Henry Dunant), отец «Красного Креста», написал о потребности в обученных доброволь­цах, которые во время войны заботились бы о раненых. Он считал, что оплачиваемые на­емники не могут быть столь же преданными и надежными, как добровольцы. Опора на до­бровольцев остается краеугольным камнем «Красного Креста». «Американский Красный Крест» - самая большая добровольческая организация в США. До сегодняшнего дня со­хранились и другие положения Дьюната: нейтралитет, потребность в международном сот­рудничестве и важность поиска без вести пропавших людей.

Нельзя не сказать о злом двойнике успеха, то есть о провале. Провалы могут навечно отпечататься в культуре организации. Никто из нас не хочет повто­рять что-то, что стало для нас серьезным испытанием. Избегать провалов — это инстинкт самосохранения.

Если вы являетесь сотрудником ор­ганизации, у вас есть одна пробле­ма - объективность. Вы должны от­странить все свои ценности, убеж­дения, предпосылки. Спрашивайте и наблюдайте, но не судите. Чтобы лучше понять самого себя, присмо­тритесь к группам, сообществам и формам деятельности, к которым вы относитесь сейчас или относились в прошлом. Постарайтесь опреде­лить, как они на вас повлияли.

И снова это может быть как плохо, так и хорошо. Все зависит от того, насколько усвоенный урок соответствует потреб­ностям сегодняшнего дня. С другой сто­роны, когда вы пытаетесь понять культу­ру, информация о провалах, сформиро­вавших ее, поможет вам лучше ее про­чувствовать.

Я называю это скелетом в шкафу. Нельзя недооценивать его силу. Мир за пределами организации, возможно, чер­товски изменился. Возможно, прошли десятилетия или даже столетия. Возмож­но, организация претерпела многочис­ленные преобразования. Но люди в куль­туре организации воплощают ее память, поддерживая ценности и убеждения этой культуры. Уроки прошлого продол­жают влиять на людей здесь и сейчас.

Часть 4 > Натадка культуры

Знали ли вы, что

В своей книге «Руководство по выживанию в корпоративной культуре» (The Corporate Culture Survival Guide) Эд Шайн утверждает, что организация имеет жизненный цикл с несколькими стадиями: начало, рост, зрелость, слияние/приобретение. На каждой из стадий она обладает особой культурой. Шайн советует читателям первым делом выяс­нить, на какой стадии находится организация, поскольку от этого зависит, какой план вам составлять и что делать.

> Начало. Ценности основателя формируют культуру организации.

> Рост. Культуру создают выдвинувшиеся вперед управляющие, а не основатель или семьи-основательницы.

> Древние динозавры. Если компания не меняется со временем, она теряет свои ка­чества приспособленности. Часто зрелые компании, чтобы просто выжить, должны пройти через обширные преобразования.

> Слияние/приобретение. Даже если декларируемая цель - «объединить лучшее этих двух миров», возможным итогом может стать разделение, доминирование или смешение.

⇐ Предыдущая47484950515253545556Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: