 |
Подгонка наград и поощрений
|
|
|
|
Другой важный аспект любой культуры -это структура наград и поощрений. Такая система указывает людям, чем они будут награждены за выполнение такой-то работы. Следовательно, эта система перекрывает любую риторику (включая в некоторых случаях и вашу), прославляющую ценности и убеждения, поддерживающие распространение знаний.
Вам нужно выяснить, есть.ли столкновения между существующей системой и тем, что вам нужно. Проанализируйте систему, чтобы выяснить, что именно награждается. Затем определите умения, формы поведения и установки, внедряемые вами, а после этого сравните их с теми, что поддерживаются системой наград и поощрений.
Я понимаю, что вы уже инициировали определенные изменения в организационной системе, так что у вас пока не было времени выяснить эти моменты, Однако любое столкновение между тем, что людям приказывают делать, и тем, за что они награждаются, является проблемой. Хотя вы говорите сотрудникам, что нужно действовать по-другому, старые методы по-прежнему гарантируют награду, поэтому им-то люди и будут следовачь. Вам также нужно проанализировать систему наград и поощрений, детально сравнив ее с существующими наградами и поощрениями. В любой системе могут быть как формальные, так и неформальные награды. Па-грады вроде почетного значка «лучший работник» более скромны и неформальны, они требуют минимума бумаги и утверждений,
Глава 16 > Работа с культурой организации
|
однако они могут иметь значение для людей — иногда немалое. Они могут не подпадать под юрисдикцию отдела кадров, поэтому вам будет легче их организовать.
В то же время бонусы, продвижение по службе, премии и некоторые другие награды жестко привязаны к уставу организации, ее процедурам и критериям, которые иногда могут быть высечены на каменных скрижалях. Постепенно люди привыкают к ним. Они работают, стараясь соответствовать таким стандартам. Поэтому преобразования могут выбить у них почву из-под ног.
|
|
|
Попытка изменить такие основные формы награди поощрений, как бонусы, премии и продвижения по службе, может вызвать в организации шквал протестов, который способен нанести вам серьезный урон. Вы можете потерять людей, которые в противном случае были бы вашими сторонниками. Мой совет — сначала не трогать установленную систему наград; не думаю, что уже в самом начале своего проекта вы сможете перекроить ее. В то же время вы, занимаясь проектом управления знаниями, должны осознать эти вопросы как можно раньше.
Я также считаю, что было бы нечестно изменять наиболее устоявшиеся награды и признания одним махом. Когда проводятся изменения, людям нужно время, чтобы научиться новому, не боясь штрафов. Для этого вы должны создать для них безопасное пространство. Потеря бонуса или пропуск карьерного шага — это разновидность штрафа.
Создание новых героев
Вам нужно создать новых героев. Один из вариантов предполагает использование той же системы наград и поощрений. Своевременно превратив своих приверженцев в героев, вы сможете
Создайте на время обучения людей и установления новых стандартов специальные награды и формы поощрения. Возможно, вам нужно награждать за преодоление какого-либо рубежа. Возможно, вам нужно вознаграждать личное участие. Таким образом вы внедряетесь в официальную систему, получая одновременно возможность дождаться будущего, чтобы в случае необходимости радикально пересмотреть ее.
Знайте все «нет»
Не отказывайтесь полностью от работы с наградами и поощрениями. Конечно, вы не можете за сутки изменить всю систему, однако вам нужно начать с распространения сигналов, оповещающих о том, что будет награждаться в будущем. В некоторых случаях вам также нужно запланировать некоторые преобразования, которые будут реализованы в долгосрочной перспективе. Крах преобразований системы наград и поощрений -это одна из самых главных причин всех крахов реформ культуры.
|
|
|
Часть 4 > Накладка культуры
|
прославить их желание совершить акт обращения, сделав одобрение всеобщим.
> Вам нужна очень пышная и громкая церемония. Обязательно делайте фотографии.
| Знайте как В процессе обмена знаниями вы должны позитивно оценивать обе стороны уравнения - человека, который делится знаниями, и получателя. Некоторые организации разработали специальные награды для получателей. Так, компания Texas Instruments использовала награду NIHBIDIA- Not Invented Here But I Did It Anyway («Хотя и не изобрел, я все равно сделал это»). В British Petroleum использовалась аналогичная награда - «Вор года» («The Thief of the Year»). Обе эти награды предназначены для того, чтобы победить отвращение к использованию результатов чужого труда. |
> Опишите ее и опубликуйте в бюллете-
не компании вместе с фотографиями.
> Рассказывайте истории о том, как герои добились успеха.
>Поспросите сотрудников поздравить героев с их подвигами первопроходцев и пожелать и далее следовать этим путем.
Если в результате в груди иных сотрудников проснется зависть, тем лучше.
Если вы когда-нибудь воспитывали не
скольких детей, вы знаете, что случается, когда ребенку позволяют безнаказанно совершить какой-то проступок. Не менее верна
эта истина и в организации. К сожалению,
вам тоже придется заниматься дисциплиной
тех работников, которые отказываются выполнять правила, наблюдая, будет ли им что-то за это от системы. Хотя я предпочитаю кнуту пряник, кнут можно применить к тем, кто отказывается изменяться. Он указывает, что всех, кто отказывается изменяться, никто терпеть не будет.
|
|
|
