 |
Без чего вам не обойтись.
|
|
|
|
> Управление содержанием занимается вопросами, связанными с систематизаци
ей, организацией, поиском и получением информации пользователями. Сюда
также относится обновление содержания и контроль его специфики.
> Таксономия - это иерархическая структура определенного корпуса знаний. Она дает схему для понимания того, как сгруппированы знания и как группы соотносятся друг с другом.
> Поисковая машина - это программа, которая осуществляет поиск информации.
> Портал объединяет разные информационные ресурсы в одном месте, чтобы создать унифицированный пользовательский интерфейс.
Часть 4
Накладка культуры
В разговоре со мной одна из моих коллег рассказала мне об опыте, в котором участвовали гориллы, в чьей клетке была подвешена связка бананов, так что они не могли их достать. Под бананами была помещена стремянка. Когда какая-либо горилла пыталась забраться по лестнице, чтобы достать бананы, исследователи сбивали ее при помощи пожарного шланга. В том случае, если эта горилла снова пыталась забраться на лестницу, другие гориллы набрасывались на нее и били ее. Ничего хорошего не могло случ иться и тогда, когда бы вы сами попытались забраться на лестницу; гориллы не собирались позволять это другим гориллам.
Затем экспериментаторы стали удалять горилл из клетки и заменять их другими гориллами, которые ничего не знали об опасной лестнице. И только когда последняя из горилл, которая узнала об опасностях лестницы, была удалена из клетки, горилла смогла забраться на лестницу, не подвергая себя риску быть избитой своими соплеменниками.
Когда организация терпит существенное поражение, «гориллы» внутри нее учатся не влезать снова на лестницу. Когда же происходит противоположное, гориллы пытаются во что бы то ни стало залезть на лестницу. И провал, и успех — это информативный опыт, который помогает организации сформировать свое мировоззрение, свою корпоративную культуру.
|
|
|
В части 4 рассказывается о том, что такое корпоративная культура, и о том, насколько она важна для понимания того, почему сотрудники и управляющие делают то, что они делают. Вы узнаете об определенном наборе методов, который называется управлением изменениями и может помочь вам в работе с людьми, несмотря на свою опытность, скептически относятся к управлению знаниями. Однако при правильном подходе те же самые люди могут прийти к пониманию всей важности выгодного для всех использования методов сохранения, классификации и, что наиболее значимо, распределения знаний.
|
Глава 15
Культура -это вы, я и все остальные
В этой главе
> Определение трех уровней культуры организации
> Почему культура организации так важна
> Раскрытие культуры
> Анализ истории организации
Однажды, когда я работала с одной командой, я важно заметила, что культура организации — это самый важный фактор, который мы должны рассмотреть. Один из членов команды усмехнулся и спросил: «Что же это за культура такая?». К своему ужасу, я поняла, что правильный ответ — «Это вы». Конечно, какая-то частная культура включает в себя не только такого противного члена команды, но и меня, любого члена команды и вообще всех, кто работает в данной организации.
Сегодня у меня есть лучший ответ для того человека, у которого было такое большое пространство для роста. Короткий ответ состоит в следующем: культура — это то как мы делаем дела. Когда вы начинаете заниматься управлением знаниями, вам приходится анализировать культуру организации и работать с ней, поэтому для вас ответ будет более длинным. Культура организации — это совокупность ценностей, верований и предпосылок, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Этщфакторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.
|
|
|
В этой главе мы рассмотрим основные характеристики культуры, способы приобретения организацией культуры и внутреннюю стабильность уже при-
Часть 4 > Накладка культуры
обретенной культуры. Мы также погрузимся в вопрос анализа культуры и ее роли в управлении знаниями. Затем мы рассмотрим компаньона культуры, управление изменениями, особую методологию и набор инструментов, обеспечивающих работу с изменениями в деятельности организации и, соответственно, ее культуре.
Вводить изменения какого угодно толка — это почти то же самое, что сыпать песок в хорошо функционирующий механизм. Не имеет никакого значения, является ли само изменение вполне тривиальным (например, настройка системы автоматических запросов, которая заставляет людей менять свои пароли для входа в сеть каждые три месяца). Все равно это изменение. Оно производит трения, изменяя то, как люди выполняют те или иные работы.
Чем больше трение, тем больше сопротивление. В зависимости от культуры вашей организации и от используемого вами подхода управления знаниями вы иногда получаете возможность высыпать в механизм организации целый мешок песка или даже два. Цель этой и других глав этого раздела книги — помочь вам в оценке количества песка, которое вы можете засыпать в механизм, и помочь вам составить представление о том, как это лучше всего сделать. В противном случае все ваши усилия могут привести к полной остановке.
|
|
|
