Культура прививается

Культура — это неявные знания, те редко обсуждаемые предпосылки, которые скрываются за действиями, предпринимаемыми нами. Мы знаем больше, чем можем сказать. Если нас заставить объяснить, почему мы что-то делаем, мы мо­жем лишь с раздражением ответить: «Именно так мы все и делаем». Если чужак или новичок продолжает упорствовать, мы возвращаемся к любимому ответу раздраженных родителей, которые на вопрос «почему» отвечают «потому!». Такие предпосылки для нас являются безусловно верными, настолько верны­ми, что мы никогда не озвучиваем их и не подвергаем сомнению.

Хотя я ушла из армии США более 15 лет назад, у меня до сих сохраняется сильное эмоциональное желание приходить на каждую встречу по крайней мере на 10 минут раньше. (Это продолжает забавлять мою мать.) За 10 лет, про­веденных в армии, заповедь «Будь вовремя» четко отпечаталась в моей голове. Пунктуальность, а также чистота отутюженной формы и сверкающие бо­тинки — для армии это основной признак благочестия. Один старший сер­жант как-то сказал мне: «Пунктуальность и внимание к мелочам — вот две вещи, которые должны быть у вас, чтобы вы могли добиться успеха в этой ар­мии». По правде говоря, для военных пунктуальность — не только странный каприз. Если какая-то запланированная военная операция начнется с неко­торым запозданием, подразделение, которое вступает в операцию позже,

чем было запланировано, может привести к полному краху.

Знайте все «нет»

Неважно, насколько идиотским вам может показаться тот или иной ас­пект культуры, не высказывайте свое мнение. Независимо от того, являе­тесь ли вы чужаком или сотрудником данной организации, ваша задача -понять культуру со всеми ее сильны­ми и слабыми сторонами и взаимо­действовать с ней. Открытое пре­зрение оттолкнет от вас людей, у ко­торых вы должны учиться. ______________.

Для военных и некоторых иных органи­заций время — это нечто материальное, что можно поделить на отдельные кусочки. Оп­ределенные задачи должны быть выполне­ны в каждый из полученных таким путем промежутков времени. Опоздание на пять минут может, подобно удару по костяшкам домино, сначала разрушить один элемент тщательно спланированной операции, а за­тем и другой. На протяжении многих столе­тий военные могли много раз убедиться в том, что своевременность способствует ус­пеху. Поэтому-то она и стала глубинным элементом их культуры.

Я не хочу сказать, что не нужно выучи­вать разделяемые в данной организации предпосылки культуры. В гражданской жиз­ни такое выучивание позволяет нам прожи­вать наши жизни с минимумом усилий. По-

Глава 15 > Культура — это вы, я и все остальные

добно тому, как правила вежливости научили нас, какие вещи надлежит гово­рить при встрече с людьми, культуры наших организаций научили нас надле­жащим правилам поведения. Для организации это означает, что трение умень­шается, поскольку люди знают правильные способы поведения. И их уже не нужно обсуждать или бороться за них. Так жизнь становится проще.

В лучшем случае выучивание культуры позволяет нам выжить и преус­петь. Закрепленная культура может дать нам возможность повторять те дей­ствия, которые в прошлом помогли нам добиться успеха, а также избежать про­шлых ошибок.

Культура стабильна

Во время «воздушного моста» в Берлине военная авиация США опи­ралась на точные расписания, когда нужно было доставить чрезвычайно необходимое продовольствие. Са­молет поднимался в воздух и призе­млялся каждые несколько минут с точностью хорошо отлаженного механизма. Только посекундное расписание позволило осуществ­лять массовую транспортировку продовольствия самолетами.

Иногда я вздрагиваю, когда вспоминаю о презентации PowerPoint, которую я и мой коллега обычно использовали. Там был такой слайд о культуре: «Поддержи­вает ли данная культура неестественные акты распространения и использования знаний, а также сотрудничества и совер­шенствования?». С этим слайдом все бы­ло в порядке. Этот вопрос применяется, если нужно узнать о культуре, когда вы внедряете систему управления знания­ми. А вот от следующего слайда я вздра­гивала: «Если нет, переход к поддержке подобных неестественных актов с необ­ходимостью приведет к изменению культуры со всеми вытекающими отсю­да проблемами».

Поговорим о мании величия. Когда-то моя наивная (это слово мне нравит­ся больше, чем «глупая») цель состояла в том, чтобы перевернуть всю культу­ру целиком, изменив все ее составляющие. Теперь я об этом не думаю. Изме­нение даже одной составляющей зачатков глубокой культуры организации требует серьезной работы. Культура организации существует на весьма глу­боком уровне.

Такие приобретенные и общие зачатки могут быть не менее опасными, не­жели глубокими. Подумайте о том, сколько людей в вашей организации. Да­вайте возьмем только некоторых из них, например, сотрудников вашего под­разделения. Если быть реалистичным, как вы оцениваете собственные шансы изменить хотя бы одно их мнение, на которое они опирались многие годы, причем сами они могут даже не понимать, во что они верят? Например, я по­напрасну потратила бы свое время, если бы стала объяснять своим сослужив­цам, что пять минут опоздания ничего не значат. Я могла бы доказывать это до Страшного суда, но так и не смогла бы изменить их предпосылки и убеждения.

Часть 4 > Накладка культуры

 

О

Знайте как

Недавно нанятые сотрудники, не знакомые с общими ценностями, могут создать серьез­ную угрозу стабильности. Справиться с этим затруднением можно, отбирая сотрудников по тому параметру, какие ценности они разделяют. Проще нанять правильных людей, чем нанять тех, кого надо переучивать. Southwest Airlines - это компания, известная своей кор­поративной культурой. Новые сотрудники проверяются на наличие правильных установок, чувства юмора и способности не принимать себя слишком всерьез. В результате компания получает людей, чьи ценности совпадают с ценностями компании. Поэтому приходится от­брасывать претендентов целыми толпами.

Вы можете решить, что если бы вы были исполнительным директором, вы смогли бы сделать это. Подумайте еще раз. В новостях всегда рассказывают об исполнительных директорах, которые разбились или сгорели. Они объедини­ли компании, а потом не смогли осуществить нужные им преобразования. В подобных случаях вы можете прочитать такие вещи: «Он не понимал, как мы думаем. Он говорил не так, как мы. Она была не из наших». Даже исполнитель­ный директор должен понимать культуру организации и работать с ней.

К сожалению, многие из подобных историй рассказывают об исполни­тельных директорах тех организаций, которым нужно было срочно что-то изменить. Со временем предпосылки, основанные на прошлых успехах, ста­ли в новых условиях непригодными. То, что раньше срабатывало, может при­вести к краху организацию, увязнувшую в своем прошлом. Организациям которые катятся вниз, требуются обширные преобразования. Но это проще сказать, чем сделать.

Культура стабильна по своей сущности, даже если это нездоровая культу­ра, а ее предпосылки мешают улучшениям. Такие предпосылки и связанные с ними ценности и мнения являются неявными, то есть о них много не гово­рят. Как вам поговорить с людьми о том, что они знают, но это им неизвест­но? Связующая сила общепринятых мнений создает стабильность, которая может противостоять всем реформаторским планам, исполнительным дире­кторам и даже реальности, которая требует изменений, необходимых для выживания.

На курсах МВА часто рассказывают истории о том, как уже после появле­ния первых автомобилей некоторые компании продолжали выпускать кну­ты. Для внешнего наблюдателя такое поведение представляется преступим глупым, однако сила общих верований ужасна.

Глава 15 > Культура — это вы, я и все остсльные

⇐ Предыдущая45464748495051525354Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: