Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Шлифовка вашего сообщения





Хотя некоторые этой задачи вы уже проработали, вы еще не установили свои коммуникационные цели. Хотя вы сами должны будете решить, что


Глава 18> Распространение слова


лучше всего подходит вашей органи­зации, вот некоторые советы относи­тельно того, что вы должны сообщить людям.

Знайте как
Думайте как продавец. Ваша зада­ча - предложить вашей аудитории управление знаниями в качестве товара. Скажите о том, почему это так важно для них.Скажите им, что нужно сделать. Объясните, какую пользу получат они.Представляйте их себе в качестве своих клиентов. Ваша задача - говорить об их инте­ресах. _______________ J

> Что значит управление знаниями для вашей организации — точное определение.

> Ваши стратегии и способы их реа­лизации. Нужно, чтобы люди представляли себе эти стратегии в качестве основной надежды орга­низации. Любой ценой постарай­тесь не допустить того, чтобы вас воспринимали в качестве чего-то малозначительного. То, что вы де­лаете, имеет критическое значе­ние для успеха вашей организа­ции.

> Как именно ваши стратегии свя­заны с общей стратегией организацией и движущими механизмами бизнеса.

> Что в современном состоянии вас не устраивает и нуждается в ис­правлении. Скажите им, что небо уже падает или вот-вот упадет. Рас­скажите о конкретных примерах слабой активности или провалов в работе с главными клиентами, а также обо всех возможностях, кото­рые были упущены в недавнем прошлом. Сосредоточьте внимание на том, как ваша компания смотрится в сравнении с конкурентами. Поговорите о том, как все эти проблемы сказываются на работе уже сейчас. Дайте предсказание, уточнив, насколько безрадостным будет будущее.

В конце концов, если бы все было прекрасно, вам не нужно было бы ни­чего менять. Самодовольство — это ваш враг. К сожалению, это весьма сильный враг. Люди, считающие, что теперешнее состояние удовлетво­рительно, не находят причин что-то менять. Попытайтесь проломить стену самодовольства, создав ощущение, что нужно решить некую не­отложную задачу.



> Какая роль отводится каждому в этом новом порядке ведения дел.

> Что именно изменится (и в каком отношении станет лучше). Нарисуйте будущее в розовых красках, то будущее, которое будет достигнуто, если пойти по вашему пути.

Все эти элементы являются основными составляющими вашей партии то­вара. Однако вам по-прежнему нужно выставить товар на продажу.


Часть 4 > Накладка культуры


Рассказы о будущем

Несколько лет назад я потерпела поражение, пытаясь объяснить, что такое сообщество практики. Я тщательно вывела все отличия команды, рабочей группы и сообщества практики. Я использовала определение, состоящее из слов, в которых было не более двух слогов. Я нарисовала замечательную картинку, на которой люди танцевали друг с другом (мне это тоже нравит­ся) . Я говорила о том, как определить сообщество практики и каковы его ха­рактеристики.

Независимо от того, какие слава я употребляла и насколько доступными я пыталась сделать объяснения, в каждой группе находились люди, которые смотрели на меня удивленными глазами. Они могли прервать мою речь та­ким вопросом: «Значит, сообщества — это еще один тип команд, не так ли? ». Я сделала все что могла, и все-таки мне не удавалось объяснить это понятие. Впав в отчаяние, я решила начать все заново и переписать свои презентации PowerPoint. Поскольку никаких идей у меня не было, я начала читать новую книгу Стива Деннинга (Steve Denning) «Трамплин: как рассказы побуждают к действиям в организациях эпохи знаний» (The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge Era Organizations). Он прислал мне копию, чтобы Получить рецензию. На пятой главе я отложила книгу в сторону, изменила введение к презентации так, что теперь в нем имелась история, а затем от правила презентацию моей коллеге из одной компании, занимающейся вы­сокими технологиями. Она похвалила введение, ответив по электронной почте, что оно ее просто захватило. Ага! Я все-таки сделала это. И я была не единственным человеком, на которого снизошло такое просветление. На

 

Знали ли вы, что

Вот пример рассказа-трамплина от World Bank, стратегией которого являются сообщест­ва практики.

В июле 1997 года в Йемене работала команда World Bank, занятая с неким клиентом соз­данием образовательного проекта. Затем произошло неожиданное. Клиенту потребова­лась срочная рекомендация о том, как построить информационный центр в его образова­тельном центре. У членов команды не было необходимых экспертных знаний ни в головах, ни в папках. Однако сообщество практики World Bank выяснило, что наиболее близкие к этой ситуации работы были проведены в Кении, факс с соответствующей информацией был отправлен команде. Уже через 48 часов команда обсуждала решение с клиентом.


Глава 18> Распространение слова


Знайте что Рассказ-трамплин(springboard story) позволяет аудитории совер­шить прыжок и понять, в чем суть дела, а также наглядно представить, как именно изменится организация, сообщество практики или какая-то иная сложная система.

протяжении последующих нескольких лет было очень много рекламы по поводу рассказов и историй. Были написаны статьи, опубликованы книги, а количест­во лекций по этой теме не сокращается. Существует много способов расска­зать историю и много способов исполь­зовать ее. Истории особого типа, исполь­зуемые мною, — это рассказы-трампли­ны. Эти истории характеризуется следу­ющими чертами.

> Это простой и короткий рассказ Вы не должны погружаться в дета­ли. Ваша цель — высечь искру по нимания.

> Рассказ ведется от лица человека,

столкнувшегося с затруднением,

общим для всей организации. Ваша аудитория может симпатизировать

этому человеку.

> Это затруднение известно аудитории.

> Управление знаниями представляется в качестве средства решить про­блемную задачу. Так вы получаете возможность предложить ответ.

> Рассказ содержит элемент неожиданности. Он захватывает внимание ваших слушателей. Им хочется узнать, чем все кончается.



 


Вот некоторые советы для рассказчика.

> Ваш голос - это ваш инструмент. Изменяйте громкость голоса, интонацию и ритм. Выражайте свои эмоции. Представьте, что вы читаете сказку ребенку.

> Проанализируйте свою организацию и предложите сотрудникам рассказ в качест­ве нового товара.

> Смотрите людям в глаза и наблюдайте за их реакцией.
> Верьте в то, что вы говорите.

> Передайте свою веру аудитории. Вы должны поверить сами, прежде чем они тоже
смогут поверить.

 


Часть 4> Накладка культуры

> У рассказа счастливый конец.

> Он рассказывается устно. Большую часть информации люли получают по каналам невербальной коммуникации. Я не могу себе представить, как рассказывать сказку о Маше и трех медведях, не понижая голоса, когда речь ведется от лица медведя-папы, не говоря ласковым голосом за медведицу, и не пища, подражая голосу медвежонка.

Рассказы — это ваша новая обязанность. Испытайте себя. Выкиньте свои презентации PowerPoint — те самые, на которых полно спиральных графи­ков с кучей перекрещивающихся стрелок. Можно выкинуть и некоторые диаграммы. Составьте несколько рассказов, а потом опробуйте их на аудито­рии. Это вовсе не вечер самодеятельности. Все эти рассказы станут частью ваших коммуникативных обязанностей.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.