Кто за вас? Кто против вас?

Точно определите, кого коснутся изме­нения. Это могут быть и целые группы, и отдельные лица. Все они являются заин­тересованными сторонами. Это ваша це­левая группа (или, если угодно, ваши клиенты). Анализ заинтересованных сторон станет основанием для всей ос­тальной работы, которую вам нужно бу-

t199

Часть 4 > Накладка культуры

Знайте как Роль инициатора требует значитель­ных обязательств. Он не только обеспечивает финансирование, но и постоянно играет как публичные, так и частные роли, необходимые для поддержки изменений. Также иници­атор должен отслеживать ход проек­та и все препятствия на дороге. Он, к тому же, должен гарантировать, что все начатые мероприятия доведены до конца. Убедитесь в том, что ваш инициатор располагает временем, чтобы все это делать, и несет серьез­ную ответственность за ход проекта.

дет выполнить, в том числе для разработки коммуникаций и обучения отдельных групп и лиц. В статье об управлении изме­нениями под названием «Управление из­менениями: основа для распространения знаний» («Change Management: A Base For Knowledge Sharing», Knowledge Manage­ment Review, vol. 3, issue 4, September/ October 2000) Чак Сили (Chuck Seeley), ме­неджер (Technology Manufacturing Group Knowledge Management, Intel Corporation), выделил следующие заинтересованные стороны.

> Люди в эпицентре изменений. Эти люди, находящиеся в точке взрыва, должны будут изменить свои способы работы и формы своего поведения.

> Люди, занятые планированием и осу­ществлением изменений. Сюда вхо­дит группа поддержи — располагаю­щаяся как вне, так и внутри любой группы управления знаниями. Все они являются агентами изменений.

> Люди, инициирующие изменения. Это может быть любой человек с до­статочным влиянием, однако обычно инициаторы входят в правление.

> Представители руководства, включая всех, кто находится уровнем ни­же и уровнем выше тех, кто вовлечен в процесс изменений.

> Внешние люди, например, клиенты, поставщики и партнеры по альянсу.

Эти группы мы делим на три следующие категории:

> сторонники;

> противники;

> нейтралы.

Выполнив такую работу, подумайте, какое значение имеет то, что тот или иной человек является сторонником, противником или нейтралом. Все эти позиции, занимаемые группой или отдельным человеком, могут быть вполне терпимы. Вам не нужно убеждать всех подряд. Попытка обратить в свою ве­ру непримиримых противников иногда напоминает мне о том, что не стоит метать бисер перед свиньями. Свиньям нравится грязь, и вы только запачка­етесь. Если это возможно, вам стоило бы сконцентрировать свое ограничен­ное время только на тех делах, где его можно эффективно использовать.

Впрочем, порой у вас не бывает хороших вариантов. Группа, которая ме­ня всегда беспокоит, — это та, чья поддержка является критической, тогда

Глава 17 > Управление изменениями

как она относится к противникам. Если вы не можете изменить мнение группы, сделав ее членов сторонниками или нейтралами, возможно, вы просто уто­нете.

Нейтралы также могут привести к ка­тастрофе — все зависит от того, кто со­храняет нейтралитет. Есть люди, кото­рые, если они демонстрируют свою ней­тральность, могут блокировать все ре­формы. Например, если занимающий ключевой пост или просто уважаемый лидер вашей организации не поддержи­вает ваши проекты, он тем самым дает понять, что можно не принимать изме­нения всерьез.

Он также дает понять, что руковод­ство компании вообще не поддержива­ет изменения. Ваша отчаянная попыт­ка продать потребность в изменениях, таким образом, открыто оспорена. Причем такой лидер пользуется у сво­их последователей большим доверием, чем вы.

Обращайте внимание как на фор­мальных, так и на неформальных ли­деров. С формальными лидерами все понятно, однако обнаружить нефор­мальных лидеров не всегда просто. Некоторыми из них могут быть техни­ческие специалисты, выступающие в качестве уважаемых экспертов. Дру­гие же могут быть лидерами по при­чине своего стажа или же своих свя­зей. Не важно, кто они и какие посты они занимают, если они воспринима­ются в качестве лидеров, люди обра­щаются к ним за подсказкой.

Обучение новому

Одна из причин, по которой люди сопротивляются изменениям, состоит в том, что обучение всегда тревожит. Если вы просите людей сделать что-то, что люди не умеют делать и не понимают, зачем это делать, для вас это пол­ный провал. Вы просто выходите из игры. Или же вы пытаетесь не замечать проблему. Или, наконец, вы стараетесь узнать, что для вас означает эта проблема.

Если вы агент изменений, вы должны решить эту⁷ проблему, обеспечив обучение. Просмотрите анализ заинтересованных сторон и определите, ка­кие группы и отдельные лица нуждаются в обучении. Это нужно сделать на достаточно ранней стадии процесса изменений. Чем больше вы ждете, тем больше сопротивления образуется за то время, когда люди будут беспоко­иться и жаловаться.

Затем начинайте разработку программы обучения. Определите, что этим людям нужно знать, чтобы понять ценность данных изменений. При этом вы должны затронуть три аспекта:

> навыки (действенные методы, с которыми им сейчас надо познакомиться);

> новые формы поведения (то, что будет сделано);

 

(почему они

Часть 4 > Накладка культуры

 

Знайте как

Один из способов справиться с не­примиримыми сопротивленцами со­стоит в том, что их нужно оттеснить в сторону. Дайте им какое-нибудь тривиальное, но внешне кажущееся важным задание, чтобы перевести их деятельность на запасной путь. Вы также можете применить и противо­положный прием, дав им право ру­ководить значительной частью про­екта, заставляя их, таким образом, конструктивно работать с собствен­ным сопротивлением. В этом случае их успех будет привязан к успеху проекта изменений.

Знайте все «нет»

Когда вы рассказываете обо всех проблемах и ьыгодах, будьте как можно более конкретны. Это не время для двусмысленных баналь­ностей. Чем более вы конкретны, тем лучше люди смогут соотнести ваши предложения со своими инте­ресами. Это не только поднимет ваш авторитет, но и создаст допол­нительную мотивацию.

 

> необходимые установки должны это делать).

Я начала бы с объяснения того, почему требуется новый метод работ. Конечно, нуж­но, чтобы было место для совершенствова­ния. Поговорите о бесцельных тратах, поте­ре рынка, устаревшей технологии, а также о проблемах, которые со всем этим связаны. Обратитесь к их желанию измениться, оп­равданному тем, что они понимают, насколь­ко изменения в их интересах. Затем перей­дите к тому, как должны улучшиться те или иные моменты работы. Главное — то, что вы делаете, должно упростить их работу. Пого­ворите специально о выгоде для отдельных лиц и для всей организации в целом.

Наконец, объясните, как все сказанное вами соотносится с более полной карти­ной. Самое время поговорить о вашей кон­цепции и целях, о том, как они встроены в стратегию бизнеса и как они соотносятся с будущим организации.

Помогая людям овладеть новыми навы­ками и новыми формами поведения, вам нужно убедиться в том, что у них есть вре­мя на практику, дополняемое тренировка­ми. Конечно, люди лучше учатся, пытаясь практиковать то, что они учат. Если людям нужно овладеть новыми процедурами, дай­те им испытать их на деле, а не просто про­читать о них и сдать экзамен. Вам нужно преподавать и обеспечивать для них обрат­ную связь, чтобы они могли исправить лю­бые свои ошибки.

Другой важный момент обучения состо­ит в том, что пространство класса кажется безопасным. Предполагается, что здесь люди не знают, что они делают. Поэтому они могут делать ошибки и эксперименти­ровать.

Если это возможно, обучайте группу в ее естественном состоянии, например, рабо­чую группу, причем всех членов группы сразу. Поскольку вы хотите изменить то,

Глава 17 > Управление изменениями

При разработки программы обуче­ния привлеките к этому процессу тех людей, которые будут ученика­ми. Они - самые лучшие судьи, спо­собные сказать, как им учиться. Та­ким образом, мы возвращаемся к одному из самых действенных принципов управления изменения­ми: привлекайте пользователей.

как люди работают, приблизьтесь как можно ближе к действительной работе. Люди работают в группах, поэтому тре­нировать членов групп поодиночке не так эффективно. Вы не сможете сосре­доточиться на интеракциях в группе, ес­ли будете учить Джона по вторникам, Джулию — по средам, а Фреда — по пят­ницам. Вам также нужно составить об­щий план обучения. Этот план должен включать следующие позиции:

> темы, которые будут освещены в
процессе обучения;

> метод предоставления обучения;

> того, кто предоставляет обучение;

> необходимое оборудование и при­боры;

> дату, время и место;

 

> метод контроля, показывающий, выучили ли студенты то, что они долж­ны были выучить,

> способы обратной связи, которыми могут пользоваться студенты.

И, как всегда, как можно больше привлекайте к планированию реальных участников процесса обучения.

 

⇐ Предыдущая52535455565758596061Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: