Измерения для определенной цели

Не единожды мне приходилось собирать группу людей, которые до изне­можения бились со способами количественных оценок. Я спрашиваю' их: «А какая цель всех этих измерений? Что вы будете с ними делать? Какие действия вы предпримете? Скажите, зачем вы этим занимаетесь». Прежде чем я могла получить ответ, комната успевала опустеть так, как будто ее просветили смертельно опасным излучением. В общем, если на такие воп­росы нет ответов, значит, не нужно начинать разработку систем количест­венной оценки.

Измерения ради самих измерений — это пустая трата времени. Здесь мы должны вернуться к нашему определению знаний. Знания — это информа­ция в контексте, способная произвести побуждающее к действиям понима­ние. Существует много целей, ради которых мы занимаемся количественны­ми оценками, которые дают контекстную информацию, связанную со мно­гими частными факторами:

> окупаемость инвестиций в проекты управления знаниями, в том числе уменьшение времени вывода нового продукта на рынок, уменьшение затрат, больший уровень удовлетворения клиентов;

> препятствия для распространения знаний;

 

> успех в сборе и использовании знаний клиентов;

> отношение людей к распространению знаний;

> уровень зрелости проектов управления знаниями;

> прогресс в достижении поставленных в этих проектах целей и выполне­нии стратегии;

> эффективность используемых подходов;

> определение недостатков используемых подходов;

> фиксация нематериальных активов;

> поддержание здорового состояния системы управления знаниями.

Такая цель — это отправной пункт. Он управляет всем процессом раз­работки системы измерений. Если после долгих обсуждений вы не може­те выразить свою цель, остановитесь на этом. Теперь не время говорить, что у вас могут быть разные цели. Конечно, у вас могут быть разные це­ли. Однако не стоит удивляться, если после долгих размышлений вы пой­мете, что все это только ответвления более общих целей. Независимо от того, связаны они друг с другом или нет, вы должны работать с каждой

Глава 19 > Вы получаете то, что измеряете

из таких целей по отдельности. Если смешать их все вместе, картина толь­ко затуманится, а для количественных измерений вам нужна самая ясная погода.

Прошлое и будущее

Когда я читаю тот или иной финансовый проспект, я всегдй задерживаюсь на стандартном отказе принимать претензии: «Прибыльность в прошлом не гаран­тирует прибыльности в будущем». К несчастью, прибыльность ценных бумаг в прошлом может уверить многих в том, что они будут прибыльны и в будущем.

Количественные оценки, которые показывают, что было сделано в прошлом, не давая при этом никаких намеков на будущее, — это запаздывающие индика­торы. Доктор В. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) как-то сказал, что такие индикаторы по способу действия напоминают зеркало заднего вид. Они гово­рят вам, где вы были, но ничего не скажут о том, куда вы направляетесь.

Такие способы измерений обладают определенной ценностью, они могут дать вам контекстные знания, нужные для достижения понимания, способ­ного привести к действиям. Повторю: они показывают, что вы уже сделали. Такие вещи нужно знать, особенно если вы собираетесь предпринять что-то новое. Опасность возникает тогда, когда вы опираетесь только на такие ко­личественные оценки, какая бы цель у вас ни была.

Знайте что

Опережающий индикатор (leading indicator) - это тот, который имеет предсказатель­ную силу. На основе своих количественных оценок вы можете или ничего не делать, или произвести какие-то изменения, чтобы как-то повлиять на ожидаемый результат. Роберт Каплан и Дэвид Нортон, авторы методологии «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard), дают имена этим факторам прибыльности, которые мне очень нра­вятся. Запаздывающий индикатор (lagging indicator) - тот, который показывает, что уже случилось, имеющийся результат. Он дает оценку результатов, а не того, что может слу­читься в будущем.

Люди, только начинающие свое знакомство с методами количественных оценок, обычно сосредотачиваются на запаздывающих оценках. Действительно, разработать способы за­паздывающих оценок проще, чем опережающих. Конечно, стоит знать, насколько успеш­но вы поработали. Однако принуждайте себя обращать не меньшее внимание и на опере­жающие способы оценки.

Часть 5 > Подсчет очков

С другой стороны, они не говорят вам, что делать дальше. Если вы когда-ни­будь путешествовали с маленькими детьми в машине, вопрос «когда же мы доедем» способен навести на вас оторопь. Независимо от того, насколько вас мучает такой вопрос, вы можете узнать, сколько миль вам осталось проехать (слишком много), каковы условия езды (невыносимые условия автомобиля) и как быстро вы перемещаетесь (быстрее, чем может допустить ваша жена).

Ваш спидометр становится опережающим индикатором, показывающим, когда же ваш ребенок уже не будет мучить вас этим вопросом. В соответст­вии с тем, сколько миль осталось и какая у вас скорость, вы можете предска­зать, сколько времени вам еще быть в пути. На основе такого предсказания вы можете выполнить определенные действия: решить, где именно остано­виться на обед, выбрать место ночевки, сменить дорогу или же решить вер­нуться домой до того, как вам придется рвать волосы у себя на голове.

В идеальном случае два типа количественных оценок должны уравнове­сить друг друга, введя в игру и опережающие, и запаздывающие индикато­ры. Выяснение как той информации, которая должна руководить вашими действиями, так и той, что помогает вам оценить полученные результаты, должно стать элементом вашей цели.

⇐ Предыдущая56575859606162636465Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: