 |
Метод окупаемости активов
|
|
|
|
(Return on Assets method, ROA) фокусируется на средней величине доходов с нематериальных активов. Вы можете получить ее, разделив полученные до уплаты налогов доходы компании на среднюю величину материальных активов. Результат сравнивается со средним объемом продукции компании, а разница затем умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов.
жают стоимость нематериальных активов, определяя сначала их различные компоненты. Затем эти компоненты оцениваются — все вместе или отдельно.
> Метод капитализации рынка (market capitalization method, MCM). Такие оценки подсчитываются в результате определения разности между рыночной капитализацией компании и стоимостью ценных бумаг ее акционеров. Метод определения отношения рыночной цены (акции) к ее бухгалтерской оценке — это один из методов типа МСМ. Другой метод того же типа — коэффициент Тобина (Tobin's q), то есть отношение рыночной стоимости ценных бумаг фирмы к восстановительной стоимости ее активов.
> Метод окупаемости активов (Return on Assets method, ROA). Средние доходы компании за определенный промежуток времени до выплаты налогов делятся на среднюю величину материальных активов компании. Результат сравнивается со средним объемом продукции компании, а разница затем умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов.
> Методы счетных карт (scorecard
method, SC). Если вы действуете по
этому методу, вы определяете различ
ные компоненты нематериальных ак
тивов. Затем вы получаете показатели
или индексы и представляете их в
форме счетных карт или графиков.
Метод системы сбалансированных
показателей, рассмотренный в главе
21 «Собрание методов количествен
ных оценок», — это метод счетных
карт, как и все остальные методы, ко
торые далее будут обсуждаться в этой
главе.
|
|
|
Глава 22 > Мотивация «трудных» сотрудников
|
Я питаю определенную слабость к методам счетных карт, поскольку я считаю, что они дают больше знаний — больше контекстной информации для понимания, способного побудить к действиям. Однако их контекстуальный характер является недостатком, поскольку их результаты сложно сравнивать при переходе от одной организации к другой. Также такие методы нужно разрабатывать для каждой организации отдельно, хотя некоторые количественные оценки приложимы к определенному множеству организаций. Последний недостаток заключается в том, что они могут дать вам горы данных, затруднив анализ или даже полностью парализовав его. Однако они все равно остаются теми, за которые я отдам свой голос.
Знайте что
Методы счетных карт (scorecard methods, SC) центрированы на определении индикаторов или показателей ряда компонент нематериальных активов. Индикаторы или указатели могут быть представлены или как численные счетные карты, или в графическом виде.
Монитор
Нематериальных
Активов
Один из методов количественной оценки интеллектуальных активов, который используется с начала 1990-х годов, — это монитор нематериальных активов, разработанный Карлом-Эриком Свейби.
Три категории
Монитор нематериальных активов располагает тремя категориями: компетенцией людей, внешней структурой и внутренней структурой.
> Компетенция людей. Свейби утверждает, что люди — это те, кто создает прибыль любой организации. Эта категория охватывает
Методы типа ROA и МСМ являются одномерными, поскольку они сфокусированы на финансовых показателях. Также их сложно использовать в общественном и некоммерческом секторах. Напротив, методы типа DIC и SC могут применяться как в частном, так и в общественном или некоммерческом секторе. Они также могут применяться на разных уровнях организации - как на самом верхнем, так и на самом нижнем уровне.
|
|
|
Часть 5 > А теперь поехали
|
Клиенты дают не только доход. Нематериальные активы включают в себя обучение и развитие сотрудников, обеспечиваемые клиентом или поставщиком, инициированное ими развитие новых форм компетенции людей и внутренней структуры, которые должны удовлетворить требованиям клиентов и поставщиков, а также улучшение имиджа компании. Если говорить об улучшении имиджа, позвольте вас спросить, видели ли вы когда-нибудь резюме какого-либо консультанта? Обычно в нем перечислены все уважаемые клиенты, наличие которых повышает его имидж.
способность людей действовать ради создания прибыли в различных ситуациях. Такие способности включают в себя ценности, опыт, социальные навыки и базовое образование. Люди также создают и внешнюю, и внутреннюю структуру. Предостережение, связанное с компетенцией людей, состоит в том, что ни одна организация ею не «владеет».
> Внешняя структура. Она состоит из того, как организация выглядит извне, сюда относятся торговые марки, названия брэндов и имидж. Внешняя структура также включает отношения с клиентами, поставщиками и партнерами.
> Внутренняя структура. Это структурный капитал, который мы уже обсуждали в главе 2 «Многообразие моделей». Это то, что остается на работе, когда люди уходят домой. В отличие от компетенции людей, внутренняя струк тура принадлежит организации. Она включает в себя базы данных, процессы, модели и документацию. Такие формы интеллектуальной собственности, как патенты и секретные технологии, — это тоже часть внутренней структуры.
Некоторые помещают социальный капитал во внутреннюю структуру. Я думаю, однако, что он охватывает как компетенцию людей, так и внутреннюю структуру. С точки зрения организации, она «обладает» всем социальным капиталом. Такой коллективный капитал может пострадать от ухода тех или иных сотрудников, Он является частью культуры организации.
|
|
|
Однако все члены организации также владеют своей собственной долей общего социального капитала благодаря собственной репутации и связям, приобретенным благодаря сетям и сообществам. Когда люди уходят, они забирают с собой этот кусок социального капитала. Люди также могут отличаться друг от друга по своим умениям и опыту в создании собственного социального капитала. Это часть их собственной индивидуальной компетенции.
Глава 22 > Мотивация «трудных» сотрудников
|
Знали ли вы, что
В своей книге «Благосостояние новой организации» (The New Organizational Wealth) Свейби определяет четыре типа людей, имеющихся в любой организации.
> Профессионалы. Это эксперты и специалисты, являющиеся главнейшим источником доходов любой организации.
> Менеджеры. Их задача - руководить организацией для достижения определенных целей и с определенными ресурсами.
> Обслуживающий персонал. Его задача - дать профессионалам и менеджерам то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
> Лидеры. Две задачи лидеров организации - создать концепцию и убедить дру
гих в том, что эту концепцию нужно осуществить.
Если организация вкладывает средства в создание сетей и сообществ, а не только в рост внутренней структуры, она тем самым создает компетенцию отдельных индивидов, затребованную для работы в сетях и сообществах. Индивидуум владеет такими личными способностями. Например, если организация создает документацию и учебный курс для подготовки координаторов сообщества, со своей точки зрения, она создает внутреннюю структуру- Но при этом она увеличивает компетентность тех.людей, которые проходят курс и работают в качестве координаторов.
Три этих категории далее делятся по трем дополнительным параметрам.
> Рост и обновление. Как данный актив растет и обновляется?
> Эффективность и использование. Насколько хорошо используется данный актив?
> Стабильность. Насколько стабилен данный актив? Существует ли риск его потери?
|
|
|
Часть 5 > А теперь поехали
> Обновление и развитие. Здесь рассматривается то, как организация готовится к будущему. Существует шесть стратегических регионов, в которых организация может развить проекты, направленные на будущее: клиенты, привлекательность на рынке, продукты и услуги, стратегические партнеры, инфраструктура и сотрудники.
> Люди. Эта категория наиболее важная, и в то же время ее наиболее сложно измерить. Как вы измеряете производительность интеллектуальных работников? Как вы измеряете то, что они знают? Как вы измеряете их ценности и обязательства? Как вы назначаете им стоимость?
Может показаться, что здесь для вас слишком много областей оценок. Тем лучше (или хуже). Авторы Лейф Эдвинсон (Leif Edvinssoii) и Майкл Малоне (Michael Malone) предлагают использовать 61 возможную оценку только в одной области. Они утверждают, что, поскольку трудно предсказать будущие течения, лучше увеличить свои преимущества, найдя реаль ный тренд путем оценки многих. Исходно предполагается, что лучший способ определить те тренды, которые имеют значение, — это задать много вопросов.
Подход Skandia имеет то преимущество, что с ним связана куча документально зафиксированных количественных оценок. В своей книге «Интеллектуальный капитал» (Intellectual Capital) Эдвинсон и Малоне дают 112 количественных оценок для своей общей стандартной модели, которую они считают универсально применимой. Только 18 из них являются финансовыми. Рассмотрим некоторые примеры количественных оценок для каждого из разделов.
> Финансы. Некоторые оценки — это сумма активов, отношение доходов к активам, рыночная стоимость, окупаемость чистой стоимости активов.
> Клиенты. Некоторые из оценок — доля рынка, потеря клиентов, визиты клиентов в компанию и грамотность клиентов в области информационных технологий.
> Процесс. К таким оценкам относится число лэптопов на сотрудника, доля общей производительности информационных технологий на сотрудника, отношение административных расходов к общим доходам, качественность корпоративной работы.
> Обновление и развитие. Сюда относятся такие оценки, как отношение затрат на обучение к числу сотрудников, доля часов обучения, отношение затрат на маркетинг к числу клиентов, инвестиции в базовые иссле дования, инвестиции в разработку продуктов, а также число заявленных патентов.
> Люди Сюда относятся следующие оценки: процент женщин-менед
жеров, средний возраст сотрудников, годовая текучесть сотрудников
с полной занятостью, процент менеджеров компании, имеющих уче
ные степени, годовая текучесть постоянных сотрудников с полной за
нятостью.
Глава 22 > Мотивация «трудных» сотрудников
|
|
|
