 |
Можно ли полностью полагаться на исполнительного директора или другого поручителя?
|
|
|
|
Кто не хотел бы, чтобы исполнительный директор был эмоционально привязан к вашим идеям? Или главный исполнительный директор корпорации? Или глава стратегического планирования? Вы правы, хорошо иметь таких высокопоставленных поручителей. Чем выше, тем лучше. И чем больше, тем лучше.
Конечно, глава организации обладает особой властью. Имея в числе союзников вашего проекта исполнительного директора, вы словно выходите на высокоскоростную трассу для гонок «Формулы-1». Для вас открываются все двери,
Знали ли вы, что
Том Янг (Тот Уоипд), ранее работавший в British Petroleum, а теперь - в Knowledse Transformation International, рассказывает о том, как он однажды пришел поговорить с одним топ-менеджером об управлении знаниями. Когда он зашел к нему, тот предложил ему чашечку кофе. Том согласился, и кто-то побежал за этой чашкой. Когда кофе прибыл, менеджер сказал ему: «Пейте свой кофе, Том. А говорить вам со мной не о чем. Все руководство за эту программу, и я тоже. Этого для меня вполне достаточно». Том был поражен, поскольку он готовился к весьма обстоятельной дискуссии по всем вопросам, связанным с преимуществами программы. Но он выпил свой кофе и ушел.
Глава 23 >
В чем мы ошиблись?
находится финансирование, падают барьеры. Даже если ваш поручитель — не самая большая шишка, любой союзник из высшего руководства может оказать магическое влияние. Во всех успешных проектах управления знаниями, изученных American Productivity and Quality Center (а они изучили очень много таких проектов), первоначальная инициатива исходила или поддерживалась поручителем из высшего руководства или целой группой таких поручителей.
Однако я не стала бы полагаться только на одного поручителя или даже их группу. Это меня раздражает. Пока вы не найдете широкой поддержки всей организации, ваша жизненная линия привязана к одному такому человеку или группе. Мрачная реальность жизни организаций состоит в том, что люди часто уходят — иногда по своему собственному желанию, а иногда и нет. Мне все равно, является ли вашим гарантом исполнительный директор. Можете ли вы гарантировать, что этот исполнительный директор будет работать на протяжении всего срока осуществления вашей программы? Можете ли вы гарантировать, что у его преемника будут те же самые чувства и обязательства? То же самое можно сказать и о любом другом поручителе.
|
|
|
Конечно, если такой поручитель уже завоеван, многие люди выстроятся за ним в очередь к вашему проекту. Меня беспокоит только их искренность. Существует большая разница между угодливостью и обязательством. Можно надеяться, что первоначальная угодливость даст управлению знаниями шанс показать себя. И тогда внешняя угодливость превратится во внутреннюю веру.
Но так случается не всегда. Всегда будут люди, которые являются сторонниками управления знаниями только по названию, поэтому, если высокопоставленный поручитель уходит из организации, их внешняя угодливость может быстро превратиться в открытое сопротивление. Вот еще одна причина, по которой ставка на одного-единственного поручителя, сколь бы харизма-тичным или героическим он ни был, представляется рискованной.
___ _
Знайте все «нет»
Потенциальная ошибка - это программа с неопределенными бизнес-целями. Цели вроде «изменить культуру так, чтобы она стала открытой, создать атмосферу сотрудничества и стать организацией, основанной на знаниях» звучат так, что с ними сложно поспорить. Однако у вас должна быть четкая связь с бизнес-стратегиями, а для этого вам нужны бизнес-цели. Задача World Bank - искоренение бедности во всем мире. Программа управления знаниями в этой организации обладает особыми бизнес-целями, связанными с выполнением этой задачи.
|
|
|
__________________________________
Часть 6 >
Приготовления к долгому пути
Оборотная сторона всей этой ситуации состоит в том, что, хотя вы начинаете свою программу, пользуясь вполне адекватной поддержкой одного поручителя или их группы, такая поддержка может моментально иссякнугь. Такие вещи сложно предсказать заранее. Организация может назначить кого-то на должность директора по управлению знаниями, составить бюджет и выделить другие ресурсы. Могут проводиться собрания, на которых воздух наполняется разгоряченными риторическими заявлениями, в которых выражены все предполагаемые успехи программы. Определяются подходы. Иногда также нанимаются внешние консультанты. Кажется, что все идет хорошо.
Однако отсутствует основа для решения запутанных вопросов, вроде культурных предпосылок, что является необходимым слагаемым успеха. От людей, занимающихся управлением знаниями — независимо от того, являются ли они сотрудниками организации или внешними консультантами, — как представляется, никто ничего не требует. Когда они просят поддержки у руководства, руководство не предпринимает никаких действий. Так что люди, занятые управлением знаниями, попадают в ситуацию, когда они вынуждены бесконечно долго тянуть резину. Такая ситуация может сложиться даже в том случае, когда программа уже доказала свою успешность и, как вы считаете, теперь самое время набрать обороты. В подобных ситуациях, если организация не лишена мужества, она должна признать, что была не готова к изменениям. Если же мужества ей как раз не хватает, советую вам поискать другую работу. Все равно вы не сможете сделать то, что вам надо.
К счастью, некоторые организации приостанавливают работу, Если они не могут определить проблему управление знаниями, ее цели и то, как ее решение должно способствовать осуществлению бизнес-стратегии, они вообще не отрываются от взлетной площадки. Я встречалась с такими организациями, действия которых были настолько бессвязны, что они даже не могли нанять директора по управлению знаниями. Оборотная сторона этой ситуации — это поручители, которые приняли обязательство осуществить управление знаниями, но при этом они не понимают, какие действия от них требуются. Таких поручителей я называю помещиками, ушедшими в самоволку (absentee landlords). Поручители и все остальные руководители должны сохранять связь с практической работой на всех этапах осуществления проекта — от его инициации и внедрения до распространения и поддержки. Мой совет — четко сформулировать, что от них требуется:
|
|
|
> постоянно распространять информацию связи управления знаниями с
критическим фактором успеха организации;
> часто взаимодействовать с командой управления знаниями;
> завоевать поддержку других представителей руководства;
> получить время, нужное для того, чтобы продемонстрировать все прибыли;
> подталкивать к определенным и достижимым целям;
> отслеживать ход работ;
Глава 23 > В чем мы ошиблись?
определять функции образцовых мероприятий, направленных на распространение знаний.
|
|
|
