Невнимание к критическим различиям

Мне как-то пришлось работать в команде, члены которой собирались из са­мых разных уголков организации. Я садилась в машину, проезжала 10 миль, встречалась с другими членами команды, а затем возвращалась обратно. В обычном случае я бы просто получала сообщения от этих членов по элек­тронной почте. Но я не могла их прочесть. Информационно-технологиче­ские системы различались так, что я не могла открыть прикрепленные дан­ные, созданные в их системе. Информационная технология — это одно из тех отличий, которые препятствуют распространению тех или иных про­грамм управления знаниями, Не у всех сотрудников одной и той же органи­зации одна и та же информационная технология. Начать все сначала и по­строить единую систему не всегда возможно, поскольку это требует значи­тельных инвестиций, которые, вероятно, ваша компания не собирается вкла­дывать в такое новшество, как управление знаниями.

При планировании подхода, в который входят информационно-техноло­гические приложения, обязательно проанализируйте уже существующую инфраструктуру. Поговорите с сотрудниками отдела информационных тех­нологий, чтобы выяснить, какие изменения ожидаются в ближайшем буду­щем. То, что работает сегодня, возможно, не будет работать завтра, когда операционная система будет заменена более новой версией.

Знайте все «кет»

Если вы думаете, что вы один из сча­стливцев, подумайте еще раз. При­ложения могут по-разному рабо­тать на разных моделях компьюте­ров. Поэтому, даже если вся ваша организация пользуется компьюте­рами Dinkido, отличия разных моде­лей могут создать затруднения, которые вы не предусмотрели. Другая возможная проблема - это разные версии одного и того же программного обеспечения. Это кажется пустяком, однако и тут мо­гут появиться проблемы.

Культурные различия — другой камень преткновения. Компания Hewlett-Packard Consulting выяснила, что в Соединенных Штатах мало практикуется распространение неявных знаний. Поэтому НРС сосредоточи­ла свою деятельность на сообществах прак­тики и снимках проектов. Цель заключалась в следующем: подтолкнуть людей к тому, что­бы они делились своими знаниями и опытом. И наоборот, в Японии было относитель­но слабо развито распространение явных знаний, хотя японцы неплохо справлялись с распространением неявных знаний. Поэ­тому в Японии главная задача заключалась в создании хранилищ совместно использу­емых документов.

Другое отличие, часто связанное с куль­турой, — это язык. Многие глобальные ор­ганизации решают эту проблему, прини­мая в качестве корпоративного языка анг­лийский. Действительно, еще много лет на­зад в авиационной промышленности был издан декрет, согласно которому языком неба будет английский.

Глава 23 > В чем мы ошиблись?

Компания Chevron начала свою про­грамму распространения знаний и лучших практик в 1992 году. Бывший тогда исполнительным директором Кен Дерр (Ken Derr) в своей речи в 1998 году в первую очередь упомя­нул о том, что Chevron стандартизи­ровала всю информационно-техно­логическую инфраструктуру в мас­штабах всей корпорации. Общая информационно-технологическая инфраструктура - это мощный дви­гатель управления знаниями. Отсут­ствие такой инфраструктуры - весь­ма значительное препятствие.

Но не все так просто. Знание языка и возможности практиковать этот язык у разных людей могут быть разными. Некоторые языки очень сложно изу­чить — все зависит от вашего родного языка. Существуют также критиче­ские различия в сфере графического представления языков, которое может варьировать от различных алфавитов до различных иероглифов и пикто­грамм. Компания Xerox столкнулась с этой проблемой, когда выпустила сис­тему Eureka. Она была введена во Франции, однако когда она начала рас­пространяться по всему миру, она была вынуждена учитывать возможность ввода данных на восьми разных язы­ках. Рекомендации, предоставляемые техническими специалистами, могли быть выражены на любом языке. Обоз­реватели пользовались двумя языками. Одобренные рекомендации переводи­лись на английский, а текст на исход-пом языке сохранялся в виде прикреп­ленных данных. Другой возможный камень преткновения — это субкуль­туры. Они могут быть связаны с разными функциями, рынками, линейка­ми продуктов, регионами или подразделениями. Например, во многих ор­ганизациях маркетинг вынесен за пределы отдела исследований и разви­тия. В нефтяных компаниях точное определение рабочих единиц отлича­ется от обнаружения и исследования месторождений. Офис в районе Бо­стона может существенно отличаться от офиса, расположенного в районе Сан-Франциско.

Главный момент в том, что одно решение никогда не подходит всем. Вни­мательно проанализируйте все различия внутри вашей организации, кото­рые могут повлиять на вашу стратегию управления знаниями и ее осуществ­ление. Затем подумайте о том, как извлечь выгоду из таких различий и как организовать процесс обучения, чтобы никто не оставался в накладе.

Помните о том, что обратная сторона попытки приспособиться ко всем различиям заключается в том, что в итоге вы можете получить многоголово­го монстра управления знаниями, которого сложно держать в узде и сложно использовать. Это одна из проблем, которая возникает, когда вы начинаете расширять свою программу. Одно из возможных решений — создать регла­менты и процедуры, которые обладают достаточной гибкостью, чтобы функ­ционировать в разных частях организации, и в то же время достаточной оп­ределенностью, чтобы производить один и тот же эффект. В частности, вы

Часть б > Приготовления к долгому пути

Знайте как

Зная о культурном многообразии, компания Hewlett-Packard Consulting наняла специалиста по межкультур­ным взаимодействиям. Этот специа­лист разбирался в различиях, отно­сящихся к ценностям и установкам, затрагивающим весь контекст рас­пространения и применения знаний. Возможно, такой вариант подойдет и вам, поскольку специальное привле­чение к проекту людей из разных культур поможет вам определить различия и создать соответствую­щие этим различиям цели.

 

Знайте все «нет»

Не думайте, что наличие субкульту­ры - это плохо. Напротив, субкуль­туры могут быть признаком здоро­вой, хорошо функционирующей организации. Отдельные субкульту­ры могут оказаться более эффек­тивными, нежели другие, помогая, таким образом, организации доби­ваться успеха в разных условиях.

должны уоедиться в том, что во всей орга­низации действуют единые стандарты ин­формационных технологий.

Разумное планирование будущего

Иногда мне кажется, что некоторые орга­низации можно классифицировать или как зайцев, или как черепах. Зайцы, которые мне встречались, всегда спешат (они просто не могут удержаться на месте), они всегда воодушевлены. Они говорят мне, что выс­шее руководство или исполнительный ди­ректор решили, что они должны заняться управлением знаниями. Срок представле­ния плана — один месяц. Осуществить план надо за два месяца. Полный и абсолютно ошеломительный успех ожидается через три месяца. Бедность во всем мире должна быть уничтожена за четыре. Мне остается только спросить, когда же такие энтузиа­сты добьются сокращения срока беремен­ности у людей с девяти месяцев до трех.

Многие организации проходят через по­добную зародышевую стадию открытия и изучения. Сначала идея овладевает вообра­жением какого-то сотрудника организа­ции. Затем находятся сторонники и те, кто не прочь познакомиться с новыми веяния­ми. Разгораются дискуссии, однако недос­таток знаний приводит.людей к тому, что они начинают смотреть, не занимается ли кто-то еще чем-то подобным. Они ходят на конференции, посещают другие организа­ции и ужасно много читают. Они становят­ся членами различных организаций и кон­сорциумов.

Когда уровень их понимания вырастает, они наполняют содержанием концепцию, предназначенную специально для их орга­низации. Они начинают проповедать упра­вление знаниями, хватаясь за каждого, кто готов их слушать. Они ищут сторонников по всей организации и находят спонсоров.

Глава 25 > В чем мы ошиблись?

 

Они определяют благоприятные воз­можности. Они начинают искать ресур­сы. Так создается базис для осуществле­ния проекта. Я сама поступала именно таким образом, причем весь процесс за­нимал намного больше трех месяцев. И напротив, в случае зайцев я наблюдаю ряд проблемных моментов:

> плохо определенные концепции и цели;

> плохо продуманные, если вообще продуманные, связи с бизнес-стра­тегией и целями бизнеса;

> наспех выбранные подходы;

> неадекватную поддержку со сторо­ны ключевых лидеров организации и других игроков;

> нечеткое осуществление методов с многочисленными отступлениями;

> плохое доказательство (если оно во­обще наличествует) доходов и оку­паемости инвестиций;

> мой совет тем. кто отдает приказы зайцам, — спросить их, чего они хо­тят — чтобы все было сделано как на­до или чтобы все было сделано в срок. Я понимаю, что это не так про­сто сказать исполнительному дирек­тору (мне это тоже совсем не по ду­ше). Однако я предпочитаю сказать это, а не отплясывать чечетку до тех пор, пока все не окончится провалом;

> если вы внедряете программу упра­вления знаниями, вы должны на­страиваться на успех. А для успеха нужно время. Не поддавайтесь страху, что это ваш последний шанс. Могу вам гарантировать, что если вы провалитесь сейчас, вы уве­личите вероятность того, что это и в самом деле ваш последний шанс.

Оборотная сторона этой запутанной си­туации — черепаха, которая никогда не

Агент изменений должен проанализи­ровать все шансы на успех. Некото­рые бои нельзя выиграть. Нереальные сроки - явный признак того, что руко­водство компании на самом деле не понимает ситуацию, что является дру­гим фактором провала. Я знаю, что тя­жело отказываться от того, во что ты веришь. Когда вам в первый раз при­дется так поступить, вы будете сомне­ваться в самом себе. Со временем у вас появится больше уверенности в способностях выигрывать битвы.

Знайте все «нет»

Иногда люди сами настраивают се­бя на то, чтобы стать зайцами. Они уверяют представителей правления и исполнительного директора в том, что нельзя терять время, поэтому они получают ответ, что нужно не­медленно приступить к работе. Вни­мательно отнеситесь к тому, к чему вы на самом деле стремитесь. Пом­ните о том, что, если вы занялись проповедью управления знаниями, однажды вам нужно будет показать результат. А этот день может прийти раньше, чем вы будете готовы.

Часть 6 > Приготовления к долгому пути

доползает до финишной прямой. Организации отличаются друг от друга, одна­ко многие из них терпимо относятся только к. исследованиям и приготовлениям.

Могу допустить, что один из наиболее серьезных уроков, которые мне дове­лось получить в качестве агента изменений, состоит в том, что, если я ждала, по­ка все не будет доведено до совершенства, ждать приходилось слишком долго. Невозможно все сделать так, как надо, с первого раза, как бы вы ни тренирова­лись и ни планировали свои действия. Поэтому я смирилась с тем, что нужно как можно лучше выполнять свою работу, укладываясь в разумные сроки.

Черепахам нужно помнить об этом уроке, то есть им нужно установить равновесие между тем временем, в котором они нуждаются, и временем, ко­торое им может дать организация. Один из ключей к успеху любой иннова­ции состоит в том, что нужно создать импульс, а затем найти способ его под­держания. Сложно будет снова зажечь огонь, который уже успел потухнуть.

⇐ Предыдущая68697071727374757677Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: