Расширение программы

Теперь мы рассмотрим, как расширить программу за пределы экспериментально­го проекта. Существует несколько вещей, которые вы можете теперь сделать.

Глава 24 > На пути к успеху

 

Эта фаза похожа на золотую лихорадку, поскольку каждый стремится застол­бить участок и начать промывание золотого песка. Нет никакого сомнения в том, что вам нужно побольше энтузиазма и побольше горячих сторонников. Но вам не нужны обезумевшие люди, которые совершают все глупости, ко­торые только приходят им в голову. Слишком большой энтузиазм может привести к большой путанице. Именно в этот момент вам могут понадобиться стандарты, регламенты и процедуры. Вам также нужны будут активисты (но только не буйные) — со­трудники центрального отдела управления знаниями, группа наблюдателей (в Hewlett-Packard Consulting ее роль исполняла группа информационных технологий) или какая-то иная группа, способная решить непростую задачу установления такого порядка, который все же позволяет людям проявлять свои творческие способности.

Повторный анализ

Начните с четкого списка подходов. Во время обсуждения стратегии расшире­ния вам, возможно, нужно будет све­риться с текущей обстановкой и принять во внимание несколько новых подходов. Если у вас был экспериментальный про­ект всего с одним подходом, теперь при­шло время поиграть со всем их разнооб­разием, прежде чем останавливаться на каком-то конкретном их наборе. НРС начинала с одного экспериментального проекта, а затем расширила число при­меняемых в нем подходов.

Золотая лихорадка

Знайте все «нет»

Никому не позволяйте отсиживаться в углу. Сделайте так, чтобы все прини­мали участие в обсуждении. Лучше всего начать такое обсуждение с простого вопроса, на который каж­дый должен ответить, например, с вопроса о том, какова была роль ка­ждого из участников. Как только лед будет сломлен, люди будут стараться помогать общему обсуждению.

Подъем в гору

Вы также должны решить, как именно вы будете расширять программу. У вас три варианта.

> Определение частных проектов и разработка или подгонка методов специ­ально для этих проектов. Так поступила Motorola, действуя всегда в соот­ветствии с императивом, требующим сосредотачиваться на проектах, кото­рые привязаны к критическим целям бизнеса и которые демонстрируют высокий коэффициент окупаемости инвестиций. Проекты часто требуют не так много ресурсов, как методология, охватывающая всю организацию, поэтому им проще продемонстрировать конкретные результаты.

Часть 6 > Приготовления к долгому пути

 

> С другой стороны, фокусировка на отдельных проектах может услож­нить встраивание управления знаниями в организацию. В первую оче­редь потому, что она создает потребность в центральном отделе управ­ления знаниями, на который сильнее влияют подвижки и трансформа­ции в организации. > Применение подхода (подходов), используемых в экспериментальном проекте, в других тщательно отобранных зонах организации. Такая сре­динная стратегия позволяет вам по-прежне­му выбирать отдельные части организации, которые могут быть податливее остальных и, следовательно, с большей вероятностью способны добиться успеха. Этот метод так­же требует меньшее количество ресурсов, чем полномасштабное развертывание.

Обязательно старайтесь рассчиты­вать свои рекомендации по време­ни так, чтобы любой запрос ресур­сов сообразовывался со временем, необходимым на внесение запро­сов в бюджет. Независимо от того, насколько благоприятными могут быть все остальные обстоятельства, запрос, поданный не вовремя, мо­жет остановить все ваше продвиже­ние вперед.

Вы получаете то, за что платите. Ес­ли вы решите не идти на глобальное развертывание, объем работ и ре­сурсов окажется меньшим. Соот­ветственно, и прибыль организации будет меньшей.

Это еще одна благоприятная возмож­ность проявить честность. Если вы считае­те, что вы не можете пойти на глобальное развертывание проекта, постарайтесь во что бы то ни стало ограничиться меньшими масштабами.

Переход к глобальному развертыванию.

Теперь вам требуется весь объем ресур­сов. Загвоздкой может стать персонал, не­посредственно занятый управлением зна­ниями и способный значительно упростить процесс развертывания. Во время расши­рения центральные команды управления знаниями приобретают тенденцию увели­чиваться в геометрической прогрессии, Возможно, вам в то же время нужно рас­квартировать таких людей в каких-то кон­кретных деловых подразделениях, побли­же к реальной работе, — желательно, что­бы они обладали всесторонним представ­лением, как выполняется работа в подоб­ных подразделениях.

Чем шире развертывание, тем выше дол­жен быть уровень руководителей, поддер­живающих вас. Я не стала бы даже и мечтать о глобальном развертывании без поддержки исполнительного директора. В первую оче­редь потому, что это вопрос практичности. Вы просто снимаете сопротивление, с: кото­рым могли бы в будущем столкнуться.

Глава 24 > На пути к успеху

Знайте как

Поддерживающий вас исполнитель­ный директор может стать одним из самых лучших ваших партнеров. В конце концов, этот человек занима­ет такую должность благодаря своим способностям формулировать стра­тегию, разбираться в бизнесе и на­правлять культуру. Рассматривайте от­ношения с ним в качестве сотрудниче­ства. Конечно, ваша культура может с большей или меньшей легкостью принимать такой подход и указывать вам, как именно вы должны работать с исполнительным директором.

Не относитесь к исполнительному ди­ректору как к банку, у которого нужно выманить деньги. Некогда один испол­нительный директор попросил меня и моего коллегу сделать то, о чем я и сама бы хотела подумать, — то есть провести исследование, сходное с проведенным в Hewlett-Packard Consulting, когда они опрашивали своих клиентов. Экспери­мент оказался не менее просветляющим, чем пятно света на театральной сцене. Ей-богу, исполнительный директор — умный парень, я по-прежнему так ду­маю. Он изменил мои представления о нем — если раньше я думала о нем как о некоем полубоге, то теперь стала отно­ситься к нему как к партнеру по работе.

Расплата за грехи

В это время ошибки, которые были допу­щены вами в давние-давние времена, ко­гда расширение представлялось чем-то еще более далеким, чем Рождество, начинают грозить вам несчастливым концом. Вот некоторые из подобных ошибок:

> слабая связь управления знаниями с бизнес-стратегией;
> недостаточное внимание к культурным вопросам;

> выбор такой информационной технологии, поддерживающей програм­му, которая не может быть распространена на всю организацию;

> экономия на обучении;

> недостаточное внимание к задаче приобретения обширной поддержки в организации;

> поверхностное отношение к созданию собственного репертуара комму­никационных навыков и стратегий;

> неспособность доказать тот факт, что управление знаниями приносит прибыль и, следовательно, на него стоит тратить средства.

И так далее. На самом деле независимо от того, насколько тщательно вы планировали расширение, могу поспорить, что вы столкнетесь с кое-какими пробками на дороге. Приготовьтесь работать с проблемами, которые будут постоянно выскакивать по мере продвижения к широкомасштабному успеху.

Позвольте мне напомнить вам о том, что никогда не поздно заняться бенчмар-кингом. Если вы не сравниваете себя с внешними программами управления зна­ниями, у вас нет никакой возможности понять, насколько хороша ваша собст-

Часть 6 > Приготовления к долгому пути

Знайте все «нет»

Никогда нельзя недооценивать катаст­рофические последствия несовмести­мости информационных технологий, а также решимость людей цепляться до последнего за свои, собственные сис­темы. Иногда люди заявляют, что их подразделение - «особое», поэтому без особой информационной техно­логии они не смогут работать. Обеща­ния того, что они сами извлекут из но­вовведений огромную пользу, могут остаться не услышанными. Возможно, вы будете вынуждены привлечь на свою строну значительную долю ру­ководителей компании. Однако это бой, в который стоит ввязаться.

Знайте все «нет»

Не позволяйте себе заниматься тем, что специалисты по бенчмаркингу на­зывают «индустриальным туризмом». Это визит для бенчмаркинга, но без четких целей и без итоговых действий. Определите, чему вы хотите научить­ся, выберите партнеров по бенчмар­кингу и устраивайте контакты так, что­бы вы могли получить информацию, способную побудить к действиям.

венная программа. У вас просто нет мерила, которым можно было бы себя измерить.

Иногда вы можете (к великому удивле­нию) заметить, что сами стали объектом бенчмаркинга. Выясняется, что люди, кото­рых вы считали непревзойденными про­фессионалами, сами приведены в замеша­тельство тем, что вы делаете. Иногда жизнь не нежничает с вами, и вы вынуждены за­ниматься контактами, исписывая кучу бу­маги и думая о том, когда же вы доберетесь до сути дела.

Обычно результаты находятся где-то по­середине. Кое-что из предпринимаемого ва­ми — весьма неплохо, кое-что можно улуч­шить. Но вы никогда не узнаете об этом, ес­ли не выйдете за пределы своих стен.

В то же время вы лучше всех знаете свою организацию. Вы лучше других можете оценить ситуацию в организации, чтобы посмотреть, как вас воспринимают в ее среде. Не принижайте свои знания, а объе­диняйте их с реалистичным взглядом на то, что делают другие.

По мере расширения программы приме­нение обоих методов — внешнего наблю­дения и доверия к собственным знаниям — может помочь вам определить сильные сто­роны вашей программы, ее слабости и ва­рианты ее улучшения. Однако это произой­дет только в том случае, если вы потратите какое-то время на оценку уже сделанного вами, как вы поступали во время выполне­ния экспериментального проекта.

Часть организации

Пока к вам не присоединились все боль­шие шишки, вы еще не достигли успеха. Возможно, вы (с завистью) обратили вни­мание на то, что высшее руководство компаний Hewlett-Packard Consulting и British Petroleum взяло на себя четкие обязательства по отношению к управле­нию знаниями. Это типичный случай.

Глава 24 > На пути к успеху

 

Знали ли вы, что

В октябре 1996 года президент World Bank Джеймс Д. Вольфенсон (James D. Wolfensohn) заявил о запуске охватывающей всю организацию стратегии распространения знаний. Он не отступил от своего обязательства и через несколько лет. В годовом докладе за 2000 год Вольфенсон снова говорил о постоянно растущей значимости знаний. Он указал на важ­ные шаги, предпринятые World Bank, чтобы развить концепцию банка знаний. Он вспомнил о приобретенном за эти годы опыте и познаниях. Он написал о том, как нужно делиться с клиентами знаниями, что является ключом к могуществу и прогрессу.

American Productivity and Quality Center отмечает, что организации с луч­шими практиками в конечном счете опираются на исполнительного дире­ктора, который лично верит в соответствующие программы и рассматри­вает эффективное управление знаниями в качестве компоненты концеп­ции организации.

Оценки производительности напря­мую влияют на продвижение по службе, то есть на еще один отчетли­вый сигнал, показывающий, что на самом деле важно для компании. Один из моих бывших коллег даже утверждал, что рекомендации к про­движению по службе являются луч­шим показателем того, что имеет зна­чение для той или иной организации. Эта мнение заслуживает внимания.

Однако в зависимости от масштаба вашей программы в организации вы можете быть ограничены встраиванием управления знаниями в какое-то од­но подразделение или филиал. В этом случае вы должны получить поддержку главы такого подразделения или филиа­ла, а не исполнительного директора. Не забывайте о том, что практически невоз­можно сразу же встроить управление знаниями во все части обширной, гло­бальной и диверсифицированной корпо­рации. Даже с поддержкой исполнитель­ного директора!

Конечно, даже исполнительный дире­ктор может уйти. Другой способ встро­ить управление знаниями — это сделать его постоянной частью всех методов ве­дения бизнеса. Об этом должно быть от­четливо заявлено в стратегическом пла­не. Этот пункт также может стать эле­ментом устава. Или же он может стать просто самоочевидным моментом того, как ваша организация занимается биз­несом. В таком случае, даже если испол-

Часть 6 > Приготовления к долгому пути

нителъныи директор уйдет, управление знаниями, поскольку оно уже жест­ко связано с организацией, будет сложнее исключить.

Пришло время заняться также системой наград и поощрений. Если уже существующая система не вознаграждает те формы поведения, ко­торые требуются для распространения знаний, измените ее. Я вовсе не недооцениваю то, насколько сложной может оказаться такая задача. Од­нако люди делают то, за что их награждают. Некоторые организации со­здали специальные награды и формы поощрения за распространение знаний.

Вы также можете добавить новые награды и поощрения к существую­щей системе. Однако этот вариант меня не совсем устраивает. Если дру­гие формы наград и поощрений противоречат распространению знаний, интересно было бы знать, почему люди должны обращать на него внима­ние.

С этим вопросом тесно связана ваша система оценки производительно­сти, обладающая не меньшим значением. Система оценки производительно­сти должна действовать как тренер, показывающий, какое поведение ожида­ется, дающий рекомендации и в случае необходимости возвращающий спортсмена обратно на беговую дорожку.

Вы также должны решить, как должен быть организован персонал, под­держивающий управление знаниями.

Знайте все «нет»

Не следует игнорировать ориента­ции новых людей в качестве средст­ва поддержания культурных ценно­стей и убеждений. Приток новых людей дестабилизирует культуру организации. Если у вас нет боль­шого притока, через некоторое время даже небольшой приток мо­жет оказать значительное влияние. Хотя люди приходят со своим соб­ственным культурным багажом, у вас есть возможность показать им, что в настоящее время является значимым в их новой организации.

Один из вариантов, особенно если вы начинали именно с него, состоит в том, что вы сохраняете централизо­ванную структуру. Возможно, вам нужно сместить ее, как, например, World bank переместил персонал уп­равления знаниями из офиса директо­ра информационных технологий в подраздел производственных процес­сов. Ведь то место, где начиналась жизнь, не всегда является самым луч­шим для длинного пути. ■ Другой вариант — уменьшить или во­все расформировать центральный от­дел поддержки и сместить его функ­ции на локальный уровень. Так посту­пила Hewlett-Packard Consulting, уве­личив при этом число людей, выполня­ющих функции, связанные с управле­нием знаниями. Таким образом, пер­сонал поддержки оказался ближе к действительной работе, о чем мы уже говорили.

Глава 24 > На пути к успеху

> Еще один вариант — упразднение собственного отдела управления знаниями и получение соответству­ющих услуг из внешних источни­ков. Этот вариант выбрала British Petroleum. В апреле 1999 года она расформировала свой центральный отдел управления знаниями.

Хотя немногие компании довольны тем, как они измеряют управление знаниями, я считаю, что вы должны обратить пристальное внимание на способы количественных оценок как на фактор встраивания управ­ления знаниями в организацию. От­сылаю вас назад, к части 5 «Подс­чет очков».

В случае управления знаниями в British Petroleum отдельные люди из команды управления знаниями оста­лись в корпорации, тогда как другим членам команды было разрешено за­брать свою долю интеллектуальной собственности и образовать независи­мую компанию. Эта компания, Knowledge Transformation International, теперь по контракту предоставляет под­держку в сфере управления знаниями British Petroleum, а также другим клиентам. Связи по-прежнему настолько крепкие, что у большинства сотрудников Knowledge Transformation International сохранились учетные записи электронной почты British Petroleum. Возможно, такое решение покажется вам глупым, однако оно со­ответствует общему способу ведения бизнеса, принятому в ВР. Оно также гарантирует, что в British Petroleum по-прежнему получают дополнитель­ную поддержку, если они ее потребуют и тогда, когда они ее потребуют.

Если даже вам не нравится решение ВР, оно в любом случае напомина­ет объявление победы и роспуск всех войск по домам. Таким образом, не остается никого, кто мог бы отслеживать ход дел и в случае необходимо­сти предпринять какие-то действия. Некоторые считают, что основной признак по-настоящему успешной программы управления знаниями за­ключается в том, что все люди, занимающиеся управлением знаниями, исчезают. Я думаю, что подобный способ мышления наводит на вопрос: если знания были настолько важны, чтобы вы запустили программу для лучшего управления ими, разве не стоит продолжить выполнение про­граммы?

Такой склад мышления также нацелен на игнорирование энтропии орга­низаций, стремления вернуться к старым обычаям. Если нет никого, кто тру­бил бы в рог, напоминая о значимости знаний, организация может вернуть­ся обратно к своим злым старым обычаям.

Независимо от того, действует ли подразделение управления знаниями, вы должны создать средства для оценки и контроля продолжающих выпол­няться программ управления знаниями.

Часть 6 ► Приготовления к долгому пути

⇐ Предыдущая72737475767778798081Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: