 |
Остановка перед завершением
|
|
|
|
Успешный эксперимент не означает успешной программы. Он говорит о том, что налицо хорошее начало, однако перед нами огромная работа, необходимая для прочного закрепления управления знаниями в организации. В следующей главе мы обсудим то, что нам осталось сделать.
|
Знали ли вы, что
Чтобы поручители понимали, в чем их роль, в компании Hewlett-Packard Consulting им рассказывалась история Моисея, ведущего детей Израилевых в Обетованную землю. У Моисея был высокопоставленный поручитель, который устранял все барьеры перед ним. Путешествие продлилось несколько десятилетий, при этом его следствием стало полное единодушие. К концу этого рассказа новый вице-президент и генеральный управляющий НРС сам выразил желание стать Моисеем. Он стал таким участником разработки первоначальной программы управления знаниями, который никогда не отстранялся от дел. Он способствовал утверждению значимости управления знаниями во всех уголках НРС. Он работал над приобретением и сохранением союзников из числа остальных членов высшего руководства. Он также тесно сотрудничал с программой управления знаниями.
Без чего вам не обойтись
> Великолепная информационная технология - это еще не управление знаниями. Вы можете создать такую технологию, и никто не будет знать, что с ней делать.
> Вы должны учитывать потенциальные различия культур, субкультур организации
и языков. Возможно, вам придется приспосабливаться ко всем этим различиям.
> Приспосабливаясь к различиям, вы не должны забывать и о стандартизации.
> Вам нужна широкая поддержка лидеров на разных уровнях вашей организации.
Никогда не полагайтесь на одного-единственного поручителя.
|
|
|
> Четко выскажите своим поручителям, что они должны делать. В частности, проверьте, располагают ли они достаточным временем.
> Внедрение управления знаниями требует времени. Нереальные сроки приведут
вас к провалу.
|
Глава 94
На пути к успеху
В этой главе
> Оценка сроков осуществления программы управления знаниями
> Обучение на базе экспериментального проекта
> Расширение программы управления знаниями
> Встраивание управления знаниями в организацию
Я слишком хорошо помню окончание одного экспериментального проекта беичмаркинга, в котором я принимала участие. Хотя он был небезуспешен, величина успеха была совсем не такой, какой мне хотелось бы ее видеть. После того, как мы были перегруппированы, наше руководство решило, что проект будет продолжаться, поскольку он был частью более обширной программы действий. Тогда я перешла к превращению бенчмаркинга в постоянную составляющую общего ландшафта работ. Я думала, что потом нас ожидает абсолютно безоблачная погода.
И я снова оказалась наивной (на этот раз можно сказать, что и просто глупой). Через несколько недель я не могла поверить многочисленным изменениям в моем окружении. Я не могла поверить в то, сколько новых проблем появилось, и в то, что расширение проекта оказалось намного более сложной задачей. Это был для меня первый урок, состоявший в том, что успешный экспериментальный проект еще не гарантирует получения успешной программы, Успешный эксперимент не гарантирует даже того, что вы получите согласие па дальнейшие действия. Вы можете рассчитывать на то, что вы будете умнее, чем в самом начале. Вы будете готовы выполнить работу лучше, чем если бы у вас за спиной не было экспериментального проекта. Но вы все
Глава 24 > На пути к успеху
|
| Исследование концепций и того, как другие внедряют управление знаниями, - это общераспространенный метод, свойственный не только двум нашим базовым примерам. Если кроме исследования вы пока ничем не обременены, занимайтесь бенчмаркингом! Если вы увидите, как другие люди смогли что-то успешно выполнить, у вас появится вера. Кроме того, вы узнаете о новых идеях, методах и ошибках. |
еще под прицелом. И из героя вы можете превратиться в козла отпущения. В любом случае давление будет только расти. Но это как раз тот этап, который так важен для долгосрочной программы, — встраивание управления знаниями в саму организацию. Если вы добьетесь успеха, вы измените все методы выполнения работ. Навсегда. В этой главе мы рассмотрим то, что сопряжено с подобным встраиванием управления знаниями в тело организации.
|
|
|
|
|
|
