Алгоритм формирования маркетинговых структур и их служб в современных условиях с учетом специфики хозяйствующих субъектов

В менеджменте термин «организация» обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разде­ления труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Хотя термины «организация» и «структура» в значительной степени дублируют друг друга, в теории менеджмента словосоче­тание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупно­сти взаимосвязей между подразделениями и членами организа­ций, социальных общностей. Структура — один из важнейших компонентов системы, которая, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей структу­ре определенную направленность.

Рассмотрим традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга. Обычно орга­низационные структуры различаются в зависимости от того, ка­кой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является ска­лярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и от­ветственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник под­чинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вы­шестоящей системой только через него. Разделение системы уп­равления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, техноло­гических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. Линейная структура — наиболее стройная, формально определен­ная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно вы­ражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эф­фективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенден­ции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу — вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством вопло­щается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно при­нять ряд радикальных решений, при решении задач становле­ния, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее ус­тойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация нахо­дит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация тру­да по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикаль­ное строение, а разделение полномочий, ответственности, масшта­бов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерар­хических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потен­циалом персонала, однородными товарами и рынками. Функци­ональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специа­лист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной прин­цип разделения труда и ответственности, в частности, по объек­там маркетинга — товарам. Такая структура применяется ди­версифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования то­варов. Она целесообразна, если особые черты заложены в това­рах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на по­требности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сег­ментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применять аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в т.ч. различаю­щиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизионалъная струк­тура. В центре внимания организации с такой структурой, каж­дого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рын­ка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей — отраслей промышлен­ности, клиентов разного возраста, с различными условиями и сти­лями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее опи­санные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые «лисьи норы» менеджеров — обособленные пози­ции, активно защищаемые всеми профессиональными средства­ми от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредствен­ного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останав­ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике применяют так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения тру­да: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофактор­ным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» структур к более «высоким», а следовательно, и к бо­лее сложным структурам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и уп­равлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких за­дач гораздо более адекватны штабные структуры. Они включа­ют в себя специальные подразделения при линейных руководи­телях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении от­дельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридичес­кая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной струк­туре управления. Это подтверждается тем, что на практике руково­дители штабных подразделений получают права функционального руководства: экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров. Но штаб выполняет особую функцию — разработку стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персо­нала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глу­бокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой рабо­ты внешних специалистов более высокого класса — консультан­тов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении от­ветственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют и предпочитают гибкие струк­туры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода — матричная.

Основные преимущества матричной структуры: ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функцио­нальной структуры и проблемной ориентации управления; воз­можность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое ис­пользование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

К недостаткам матричной структуры относятся: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответствен­ности; ослабление управляемости, постоянная возможность на­рушения принятых правил и стандартов; необходимость посто­янного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (фи­нансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами; баланс ответственности и прав; единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и маркетинговых целей по всей структуре; просто­та структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; эффективная система связей с другими подразде­лениями, включая обратную связь; координация ответственнос­ти на высшем уровне управления компанией; гибкость, приспо­собляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и. стратегией фирмы. Возникновение матричных структур — пер­вый шаг к формированию проблемно ориентированных команд, который и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, кор­поративным структурам управления — современным демокра­тическим горизонтальным структурам.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциаци­ях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытес­няют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а напротив, поддер­жка этой базы. Функции менеджера становятся все более срав­нимыми с функциями тренера спортивной команды, который подбирает игроков, обучает их и постоянно тренирует. Причем нужно добавить, что менеджер — это играющий тренер, чьи кон­трольно-распорядительные функции все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изме­нений в исходные условия функционирования объекта управле­ния и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше выхо­дят за пределы отдельных фирм и организаций, стремясь к фор­мированию виртуальных корпораций как высокой формы органи­зации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, форму­лируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой ос­нове бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информацион­ные стратегии.

Еще в 1968 г. в «Маркетинг-журнале» была опубликована статья с призывом: «Не организуйте отделов по маркетингу!». Категоричность этого требования объяснялась просто: автор тре­бовал от всех отделов, всех сотрудников мыслить и действовать с ориентацией на рынок, на потребителя. Это отрицающее по фор­ме, но максималистски утверждающее маркетинг по своей сути требование вызывает, наряду с симпатиями, только одно, но су­щественное возражение: хороший маркетинг должны делать все-таки специалисты. Наряду с широким кругом сторонников и активистов он нуждается в однозначно профессиональной поста­новке задач и в соответствующей организации.

Исторически сложилось, что первой должностью на предпри­ятии, имеющей определенное отношение к выполнению функ­ций, предшествующих маркетингу, стала должность коммерчес­кого директора (заместителя директора по сбыту, начальника отдела сбыта). С усложнением процесса продаж коммерческий директор, как правило, обзаводился ассистентом, в функции ко­торого входили: планирование продажи путем соответствующе­го сравнения плана и фактического состояния дел; анализ рын­ка и наблюдение за конкуренцией как подготовительная работа по планированию; оценка данных процесса продажи с рекомен­дациями для плана по разработке рынка.

При этом отдел сбыта постепенно преобразовывался, выполняя отдельные маркетинговые функции, затем породил специализиро­ванный отдел маркетинга, управляющий которым сначала подчи­нялся заместителю директора по сбыту, а позднее получил равные права с ним. На еще более поздней ступени развития маркетинго­вое подразделение становится разветвленным и начинает вклю­чать в себя доминировавшие над ним ранее сбытовые организаци­онные структуры; при этом возникает должность вице-президента (заместителя директора) фирмы по маркетингу, который получает права руководства, в том числе и сбытовым подразделением. Лишь на этой стадии не просто преодолевается ущемленность положе­ния маркетинга, но и устраняются условия конфликтов маркетин­гового подразделения со сбытом.

Простая самостоятельность отдела маркетинга при его пари­тетном сосуществовании с отделом сбыта (продажи) имеет глав­ными недостатками разрозненность их функций и распыление ответственности, что мешает эффективной подготовке к прода­же. В связи с этим становятся практически неизбежными конф­ликты между двумя руководителями, каждый из которых будет стремиться играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия, хотя при этом вовсе не обязательны прямые спо­ры по поводу отдельных функций. Парадокс ситуации состоит в том, что функции двух начальников реализуются независимо. Отдел, изучающий рынок сбыта, может не интересоваться приро­стом продаж; коммерческий отдел способен считать себя вправе не интересоваться методами и средствами сбора информации. Положение еще более может усугубиться в ситуации, когда на­ряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы.

Способна ли фирма перейти от инструментального к концепту­альному, стратегическому пониманию маркетинга? В ответе на этот вопрос многое зависит от того, какой из подходов к взаимосвязям основных производственно-экономических функций доминирует в общефирменной концепции — традиционный, ориентированный на производство, или современный, ориентированный на потребле­ние, на рынок.

По мере того как маркетинг из инструментальной фазы пере­ходит в фазу общей концепции, объединяющей все функции, свя­занные с выходом предприятия на рынок, качественно изменя­ется ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным судьей, арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые мог­ли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение. А тот, кто отвечает за цели, неиз­бежно должен отвечать и за все элементы, которые ведут к их достижению.

Управляющий (директор) по вопросам маркетинга со своим аппаратом выполняет следующие функции: на основе постоян­ного сбора и анализа информации о рынках выдает рекоменда­ции по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка; рекомендует типы и параметрические ряды товаров, ко­торые с наибольшей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассортимента; на основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с производства; рекомендует оптималь­ные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи, включая подчинение продажной цены «цене потребления»; вырабатыва­ет требования к имиджу предприятия и пути его продвижения на рынок; контролирует финансовые, кадровые, исследовательс­кие, конструкторские и технологические действия предприятия на соответствие сформулированным им рекомендациям и прог­нозам.

Если общая структура фирмы носит достаточно разветвлен­ный характер, то возможны несколько вариантов организации маркетинговой деятельности: формирование самостоятельных отделов маркетинга во всех крупных отделениях, филиалах фир­мы (отраслевая или географическая макроструктура с внутрен­ней товарной или функциональной структурой) без какого-либо маркетингового подразделения на высшем уровне управления; организация, наряду с отделами маркетинга в филиалах, обще­фирменного отдела маркетинга, выполняющего консультационные функции и содействующего в необходимых случаях объединению или хотя бы согласованию усилий; формирование общефирмен­ного отдела маркетинга, определяющего целостную стратегию и программу маркетинга и руководящего работой своих подразде­лений в филиалах, отделениях.

Организация специального маркетингового подразделения, ори­ентированного на внешний рынок, т.е. экспортного, обычно не практикуется. В условиях, когда внешний рынок характеризует­ся иной, чем в стране пребывания, степенью товарного наполне­ния и предъявляет качественно другие требования к маркетинго­вой деятельности, чем внутренний рынок, такое специальное подразделение может быть создано, но на временных основаниях, с перспективой переноса экспортных требований (как правило, бо­лее жестких) и на продукцию для внутреннего рынка.

Особый вопрос — организация взаимоотношений отдела мар­кетинга с другими подразделениями фирмы. Многое здесь зави­сит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто!), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реа­лизации маркетинговых целей, а лишь во всемирной минимиза­ции издержек производства. Так, разработчики продукции стре­мятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентиро­ваны на закупку более дешевых и далеко не всегда качествен­ных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в про­тиворечие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуж­дам сохранности произведенной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работни­ки, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли, с тру­дом допуская вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно минимизировать и потреби­тельский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц пред­приятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта раз­бросаны, подчинены разным управляющим, связи между ними сложны, а сами отделы весьма мало отвечают за конечные рыноч­ные цели и результаты продажи.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от персонала, который занят маркетингом. При этом речь идет не только о профессиональной квалификации, но и о мере ответ­ственности, о знании и принятии действующей на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специали­стов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждо­го из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспече­ние качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

Рассмотренные выше вопросы позволяют сформулировать сле­дующие выводы:

· особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управ­ления, а выбор той или иной структуры — задачами и условия­ми функционирования и развития организации;

· эффективность функционирования маркетинговой службы фирмы определяется тем, способна ли фирма перейти от инстру­ментального к концептуальному, стратегическому пониманию роли маркетинга как общей концепции, объединяющей все фун­кции, связанные с выходом предприятия на рынок.

 

Управление рисками

 

А. Хозяйственный риск, его сущность, место и роль в разработке планирования и в управлении процессом реализации стратегии

 

Риск в стратегическом планировании и управлении принято называть хозяйственным или предпринимательским. Поэтому в разработке стратегии предприятия очень важно знать факто­ры, источники, формы проявления и методы оценки хозяйствен­ного риска, что является условием его предотвращения.

Следует отметить, что в отечественной экономике методы пла­нирования и оценки риска разработаны недостаточно, отсутству­ют практические рекомендации по его предотвращению при ре­шении различных плановых задач. Первой в цепи сложных проблем оценки и планирования риска стоит проблема его иден­тификации. Риск представляет собой сложную экономико-уп­равленческую категорию, при определении которой имеет место множество противоречивых характеристик. Основной из них является угроза или опасность возникновения ущерба, потерь ресурсов в процессе хозяйственной деятельности. В этом отно­шении под риском понимается мера ожидаемой неудачи в той или иной деятельности, опасность наступления неблагоприятных последствий, изменений во внешней среде, которые могут выз­вать потери ресурсов и убыток, а также опасность, от которой следует застраховаться.

Риск также может рассматриваться как вероятность ошибки или успеха при выборе стратегических альтернатив, как метод действий в неопределенной обстановке, а также как один из кри­териев предпочтений при формировании плановых решений. Таким образом, под хозяйственным риском следует понимать угрозу, опасность возникновения ущерба в любых видах деятель­ности, связанных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и науч­но-технических программ.

В этих видах деятельности хозяйствующему субъекту прихо­дится иметь дело с использованием и обращением материаль­ных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов. Риск всегда связан с угрозой полной или частичной потери ресурсов, т.е. их дополнительным расходом сверх объемов, предусмотрен­ных планом, или недополучением доходов по сравнению с запла­нированным вариантом ведения дела. Наличие риска всегда приводит к появлению ответственности за принятое решение.

Хозяйственный риск обусловливается следующими причинами:

· возможностью отклонений в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и вне­шних негативных воздействий;

· постановкой неточной цели, неопределенностью ситуации;

· вероятностью достижения планируемого результата;

· отсутствием уверенности в достижении поставленной цели;

· возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

· ожиданием опасности, неудачи;

· неизбежностью выбора при принятии управленческого ре­шения;

· столкновением интересов участников составления и реа­лизации плана;

· ограниченностью ресурсов;

· недостаточной квалификацией персонала, приводящей к субъективизму;

· противоречивостью процесса планирования;

· противодействием партнеров по бизнесу;

· форс-мажорными обстоятельствами (природными, полити­ческими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

· договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом контрактов);

· низким качеством товаров и услуг и др.

Реализация стратегии предприятия всегда связана с опреде­ленным риском. Причем это касается как стратегии расшире­ния масштабов хозяйственной деятельности, так и ее сокраще­ния. К числу факторов, существенно повышающих меру риска, можно отнести изменчивость внешней среды хозяйствующего субъекта.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, ис­пользуемой при составлении плана и управлении процессом его реализации. По этому признаку все плановые решения подраз­деляются на три группы: решения, принимаемые в условиях определенности; решения, принимаемые в условиях вероятност­ной определенности (с учетом риска); решения, принимаемые в условиях полной неопределенности (ненадежные).

Планирование в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внут­ренней и внешней среды, проблемных целях, ограничениях и последствиях, отражаемых в стратегическом плане и мерах по его реализации.

Для данного класса задач цели и ограничения формально оп­ределяются в виде целевых функций и неравенств (равенств) по­казателей эффективности и конечных финансовых результатов.

Расчет денежных потоков предприятия, возникающих в ре­зультате осуществления инвестиционных проектов, имеет целью определение плановых объемов продаж, плановой суммы пря­мых и общепроизводственных затрат в себестоимости реализо­ванной продукции, чистой прибыли и чистых денежных поступ­лений.

Расчет показателей эффективности предусматривает расчет следующих аналитических коэффициентов: чистого приведенного эффекта; индекса рентабельности инвестиций; нормы рен­табельности; срока окупаемости проекта; коэффициента эффек­тивности.

Расчет конечных финансовых результатов позволяет опреде­лять и планировать размеры избытка и недостатка денежных средств предприятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в оборот кредитных ресурсов, а также сроки и сум­мы их погашения, выплаты процентов по кредитам. Разверну­тый расчет конечных финансовых результатов производится на стадии тактического планирования, на которой формируются исходные данные для подготовки финансового плана.

Критерий выбора планируемого решения определяется мак­симумом или минимумом целевой функции. Такое решение не содержит в себе риска, но, к сожалению, область его принятия весьма ограничена. Решения в условиях полной информационной определенности чаще всего могут приниматься в оперативно-ка­лендарном планировании. В стратегическом и тактическом пла­нировании, где внешняя и внутренняя среда не детерминирова­ны, они неприемлемы.

Принятие решений в условиях вероятностной определеннос­ти базируется на теории статистических решений. Здесь непол­нота и недостоверность информации дополняются путем рас­смотрения случайных событий и процессов, которые могут произойти во внешней и внутренней среде предприятия. Зако­номерности поведения случайных объектов описываются с по­мощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже не случайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального ре­шения так же, как с детерминированными характеристиками. Общим критерием нахождения оптимального решения являет­ся средний риск.

На основе данного подхода можно описать простейшие ситуа­ции в планировании деятельности хозяйствующих субъектов. Для основного класса плановых задач характерна неполнота и недостоверность информации, которая не позволяет построить адекватные модели их решения. Поэтому основную роль в поис­ке решения в задачах с информационной неопределенностью играет сам специалист, а риск является частью решения. Факто­ры риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффек­тивности плановых решений.

В плановой и рыночной экономике значение риска в ведении хозяйственной деятельности различно. Риск имел место и в пла­новой экономике, но ответственность за потери, вызванные им, большей частью ложилась на экономику страны в целом. В пла­новой экономике риск в значительной мере снижается за счет жесткой системы планирования и установления хозяйственных связей. В этих условиях с определенной долей вероятности мож­но было предвидеть объемы производства и реализации продукции, цены, финансовые результаты и т.п. Плановые решения но­сили детерминированный характер, и соответственно снижалась ответственность руководителей и специалистов за качество их принятия и риск. Таким образом, в плановой экономике риск не конкретизируется, т.е. рисковали все, но персонально никто. Роль государства в рыночной экономике сводится к установлению экономического правопорядка, обязательного для всех субъек­тов хозяйствования.

При экономической свободе всех участников хозяйственной деятельности рыночный механизм управления усиливает ответ­ственность за своевременное и качественное принятие плановых решений. Здесь экономической свободе одного субъекта хозяй­ствования противостоит такая же свобода другого субъекта. При­чем их интересы могут не только не совпадать, но и быть прямо противоположными. Выигрыш одного субъекта хозяйствования может стать проигрышем для другого. В рыночной экономике любой предприниматель, любое предприятие имеет дело с рис­ком. Государство не несет ответственности за обязательства пред­приятий и объединений. Ответственность за принимаемые ими решения ложится на субъект хозяйствования, сказывается на финансовых результатах его деятельности. Поэтому фактор рис­ка служит сильным стимулом и ограничением при принятии управленческих решений.

Неопределенность ситуаций в рыночной экономике при­водит к тому, что избежать риска невозможно. Но из этого не следует, что при планировании хозяйственной деятельности следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Такие решения, как правило, неэффективны. Пробле­ма состоит в том, чтобы научиться предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать меропри­ятия по его предотвращению и не переходить допустимые пре­делы.

Б. Виды потерь и рисков

 

При планировании риска необходимо различать такие поня­тия, как затраты ресурсов, убытки и потери. Хозяйственная дея­тельность предприятия всегда связана с затратами ресурсов, тог­да как убытки и потери имеют место при неблагоприятном стечении обстоятельств, просчетах в планировании и представ­ляют собой дополнительные затраты сверх запланированных. Если потери можно заранее предвидеть и предусмотреть в плане, то они должны рассматриваться как неизбежные расходы и включаться в затраты.

Поэтому планирование риска представляет собой прогноз и оценку, в том числе количественную, возможных потерь ресур­сов при наступлении неблагоприятных обстоятельств и отклоне­ний от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций. Потери, связанные с риском, могут быть материальными, трудовыми, финансовыми, во времени и прочими. Они могут возникать во всех сферах хозяй­ственной деятельности — производственной, финансовой, коммер­ческой и т.п. Зная вероятные потери каждого отдельного вида ресурса при планировании стратегии развития предприятия, можно оценить суммарный риск, связанный с выбранным вари­антом стратегии. При этом следует иметь в виду, что если тот или иной элемент стратегии оказывает двойное влияние на ре­зультаты производственно-хозяйственной деятельности, т.е. при­водит к перерасходу и экономии ресурсов, то при оценке суммар­ного риска надо учитывать как экономию, так и перерасход.

Материальные потери представляют собой непредусмотрен­ные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топли­ва, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь при планировании стратегии производится как в нату­ральных, так и в стоимостных показателях.

Трудовые потери проявляются в незапланированных затра­тах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и сто­имостных показателях. Например, непредусмотренные внутри-сменные простри рабочих могут быть оценены в человеко-часах, а также в сумме доплат, выплаченной рабочим за время простоя. Кроме этого, необходимо оценить объем продукции, который пред­приятие не выпустило в связи с остановкой производства.

Финансовые потери могут иметь форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоятельствами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат дебиторс­кой задолженности, уменьшение объемов реализации вследствие снижения цен на продукцию предприятия, неполучение дивиден­дов на акции, принадлежащие предприятию и т.д. К другой груп­пе финансовых потерь относится обесценение финансовых ресур­сов, например, амортизационных и оборотных средств вследствие инфляции, запаздывания платежей, заморажи­вания счетов и т.п.

Потери во времени связаны с темпами реализации стратегии, когда процесс производственно-хозяйственной деятельности осу­ществляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Такие потери выражаются, во-первых, в так называемом омертвении ресурсов, а, во-вторых, в запаздывании поступления финансовых результатов (денежных потоков). Их оценка производится с по­мощью дисконтирования.

Особую группу потерь, которую на практике оценить доволь­но сложно, составляют потери, связанные с нанесением ущерба престижу предприятия, морально-психологического ущерба его работникам, ущерба окружающей среде и т.д.

Полностью избежать риска в хозяйственной деятельности не­возможно, но, зная где и при каких обстоятельствах он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных фак­торов. Поэтому важно знать, где могут возникнуть те или иные потери. В сфере производства потери могут выражаться в сни­жении планируемых объемов производства и реализации про­дукции вследствие уменьшения производительности труда, про­стоев оборудования, потерь рабочег

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: