Маркетинговая и сбытовая ориентация

Маркетинговая ориентация	Сбытовая ориентация
1. У руководства на высшем уровне
На первом месте — учет потребностей покупателей	На первом месте — учет потребностей предприятия
2. На самых высоких должностях
Находятся экономисты, отвечающие за сбыт продукции	Находятся инженеры, отвечающие за производство продукции
3. Производится и продается
Только то, что будет безусловно куплено	То, что удается произвести
4. Ассортимент продукции предприятия
Широкий	Узкий
5. Выдвижение целей предприятия
На основе внешних для него факторов	На основе внутренних для него факторов
6. Горизонт перспективного планирования
Преимущественно долгосрочный	Преимущественно краткосрочный
7. Главное внимание обращено
На учет потребностей потенциальных покупателей	На снижение издержек производства вне зависимости от потребностей покупателей в перспективе
8. Научные исследования
Направлены на анализ рынка, чтобы разработ­чики новых товаров имели объективные крите­рии конкурентоспособности	Направлены на усовершенствование выпускаемой продукции при очень малом учете действий конкурентов
9. Ценовая политика
Берет за основу цены на рынке; учитывает действия конкурентов	Берет за основу издержки производства
10. Разработка идей новых товаров
Идет на основе анализа потребностей покупателей и иных рыночных факторов	Идет на основе имеющихся у предприятия изделий путем сокращения издержек производства
11. В конструировании новых товаров
Ведущую роль играют дизайнеры; конструкторы-инженеры обязаны сохранить идеи дизайнеров	Ведущую роль играют инженеры-конструкторы и технологи; дизай­неры лишь облагораживают об­лик изделий
12. Производственный процесс
Максимально гибок и начинается с определе­ния потребностей поку­пателей и емкости рынка	Как правило, жесткий; все начина­ется с анализа того, что именно предприятие может произвести
13. Упаковка
Рассматривается как средство со­хранения товара и обеспечения удобства торговли	Рассматривается только как сред­ство сохранения товара
14. Конкурентоспособность товара
Рассматривается через призму «цепы потреб­ления»; продажная цена играет подчиненную роль	Рассматривается в основном че­рез призму продажной цены
15. Философия высшего руководства
Выражается словами: «Мы управ­ляем не заводом, а сбытовой орга­низацией, удовлетворяющей по­требности покупателей»

При сбытовой ориентации разработка новых изделий подчи­нена главному конструктору, производственными вопросами ве­дает главный инженер, экономические проблемы решает главный экономист, а отношения с покупателями находятся в компетен­ции отдела сбыта. Сбытовая ориентация, формирующаяся при значительном превышении спроса над предложением и монопо­лизации рынка, приводит к тому, что каждый из руководителей предприятия решает свою частную проблему производства, не об­ращая внимания на потребителя (ему деваться некуда, он все рав­но купит).

Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в одних руках, под началом маркетинг-директора, было сосредоточено выдвижение предложений о выпуске новых товаров, до­ведение этих товаров до покупателей, воздействие на покупате­лей в пользу товара. Маркетинговая ориентация возникает лишь тогда, когда рынок продавца превращается в рынок покупателя, т.е. когда предложение превышает спрос.

Многообразные направления деятельности маркетинг-дирек­тора, сочетающей в себе черты экономической, финансовой, пла­нирующей, технико-производственной, сбытовой и исследователь­ской работы, хорошо видны из следующего перечня.

Маркетинг-директор со своей службой выполняет следующие функции:

· обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с ресурсами и возможностями предприятия;

· постоянно анализирует рыночную ситуацию, чтобы предприя­тие и его администрация были готовы к возможным изменениям;

· планирует деятельность по получению информации относи­тельно действующих покупателей на рынке, где выступает пред­приятие;

· рекомендует типы и ассортиментные ряды товаров, которые следует производить, и постоянно следит за ними;

· изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продажи в зависимости от внешней среды и товаров предприятия;

· рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов товародвижения, сбыта и применяемые методы продажи, прово­дит практическую деятельность, постоянно анализируя правиль­ность принятых решений;

· формирует и укрепляет имидж предприятия, планирует ме­роприятия по внедрению имиджа и координирует необходимые действия;

· проводит и координирует маркетинговые действия, вытека­ющие из решений директора предприятия, собственных реше­ний и решений других руководителей относительно дизайна то­варов, их производства, продажи и цен; действия эти заключаются в ответе на три вопроса: какие товары должны быть поставлены на рынок? какими должны быть их цены? сколько и каких това­ров должно быть произведено?;

· в соответствии с указанными выше маркетинговыми дей­ствиями рассматривает все распоряжения и все технологичес­кие процессы внутри предприятия, координируя их, с тем чтобы привлечь максимум покупателей с помощью высококачествен­ных товаров, разумных коммерческих действий и привлекательных цен; постоянно анализирует правильность принимаемых ре­шений, распоряжений и технологий;

· рассматривает технические характеристики новых товаров, содержание параметрических рядов и товарного ассортимента с точки зрения того, как влияют все эти обстоятельства на реше­ния покупателей о приобретении товаров предприятия;

· своевременно определяет, когда товар входит в стадию спада и дает рекомендации по снятию товара с производства и экспорта;

· определяет программу деятельности службы ФОССТИС и дает рекомендации по ее выполнению, обеспечивает планирова­ние, управление и контроль работ;

· вместе с руководителем отдела сбыта координирует работу службы ФОССТИС и сбытовой сети;

· рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследова­ние рынка, планирует необходимые для этого средства и контро­лирует их использование;

· контролирует всю деятельность предприятия, влияющую на решения покупателей о приобретении товаров предприятия; не­медленно дает рекомендации и проводит нужные действия, ког­да это необходимо, пользуясь правом «вето» в особо неотложных случаях;

· рассматривает бюджеты и кадровую политику всех отделов (рыночных исследований и др.) находящихся под началом служ­бы маркетинга.

Все это и приводит к специфическим структурам предприя­тий, действующих на принципах маркетинга.

Прежде всего предприятие формирует четыре службы — мар­кетинговую (обеспечивает рыночную деятельность), юридическую (отвечает за правовое обеспечение отношений с заказчиками, по­ставщиками, подрядчиками и собственным персоналом предпри­ятия), производственную (изготовление изделий и/или оказание услуг по указаниям службы маркетинга), штабную (обеспечива­ет нормальное функционирование трех остальных служб). Каж­дая имеет свою структуру, которая определяется типом изготов­ляемых предприятием товаров, масштабами производственной и сбытовой работы, многочисленностью рынков, на которых опери­рует предприятие и т.д.

Вот, например, как могут выглядеть варианты службы мар­кетинга, коль скоро структура ее обязана обеспечить решение трех основных задач — сбор исходной информации, планирова­ние, оперативная работа.

Организация «по функциям» означает, что как внешние рын­ки, так и производимые товары, рассматриваются в виде некото­рых однородностей, для работы с которыми вполне достаточно иметь специализированные отделы рыночных (в том числе и прогнозируемых) исследований, планирования производства и маркетинга, управления сбытом, сервисом и ФОССТИС. Подоб­ная структура наиболее целесообразна, если товаров и рынков у предприятия немного.

Организация «по видам товаров» полезна в случаях, когда у предприятия много товаров или товарных групп, требующих спе­цифических условий производства, сбыта, обслуживания. Напри­мер, если предприятие изготовляет насосы для химических заво­дов, ирригационных систем и водопроводов, трудно представить, как можно единообразно вести анализ рынка этих изделий, сбыт, рекламу и т.д. Поэтому в отделах, характерных для организации «по функциям», выделяют сотрудников (или формируют груп­пы), которые занимаются только «своим» товаром. Таким обра­зом, по отношению к этому товару восстанавливается функцио­нальная организация, что гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга.

Есть, конечно, у такой организации и недостатки, вытекающие из тех достоинств, ради которых она создавалась. Управляющие группами стремятся к независимости, и это приводит к дублиро­ванию исследовательских и сбытовых сетей в странах, где опери­рует предприятие. Из-за плохой связи между группами одного отдела творческие находки могут не получить распространения только потому, что они «чужие». Все это следует учитывать мар­кетинг-директору и принимать меры для возможно более тесно­го общения между руководителями групп и рядовыми сотруд­никами.

Организация «по рынкам» означает, что под термином «ры­нок» понимается некоторая отрасль промышленности или сег­мент покупателей из разных отраслей. Такая организация счита­ется наиболее целесообразной, если для обслуживания продукции требуются специальные знания, и предприятие может воспользо­ваться тем, что такими знаниями обладают только его сотрудники (или только подготовленные предприятием сотрудники покупа­теля). Например, предприятие изготавливает дизели для тракто­ров, небольших речных судов, автомобилей. Ясно, что каждая из групп потребителей столь специфична, что эту специфику необходимо учитывать во всем объеме маркетинговых действий, однако в разных странах отличия между потребителями одной и той же группы невелики.

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначи­тельны. Так, предприятие, продающее строительные материалы, включая лакокрасочное оборудование, вполне естественно под­разделит рынок на несколько географически компактных ре­гионов. Это позволит учесть специфику потребления товаров и промышленной продукции в каждом из регионов, жители ко­торых близки по демографическим и культурным характерис­тикам.

При выборе организационных форм, структур и методов уп­равления маркетинговой деятельностью с учетом зарубежной практики надо принимать во внимание различия в деятельности предприятий с маркетинговой и сбытовой ориентациями, кото­рая характеризуется следующими качественными характерис­тиками, приведенными ниже.

Следует подчеркнуть, что достаточно большой как теоретичес­кий, так и практический опыт в маркетинговой деятельности со­здал необходимые предпосылки для успешного применения сис­темного подхода, усиленного за счет более пристального внимания к ситуационным и психологическим факторам, что обеспечивает комплексный охват всех аспектов деятельности предприятий, организаций и их объединений независимо от форм собственно­сти. Результаты этого опыта могут быть использованы в марке­тинговой деятельности инвестиционно-строительной сферы.

Ниже приводится краткий перечень вопросов, способствую­щих повышению эффективности управления.

1. Поиск потенциальных управляющих (менеджеров). Часто формализо­ван и систематичен. Нелицеприятная оценка и максимально возможная широта поиска талантливых людей.

2. Поиск руководителей среднего эшелона. Четко формализо­ван и систематичен. Ведется также и в других фирмах. Для пе­рехода предлагается повышение по службе или в окладе.

3. Подготовка менеджеров фирмы. Четко формализована. Подготовка проводится регулярно и с отрывом от производства (как обязательный принцип).

4. Совершенствование структуры управления. Рассматривается как необходимый элемент развития компании и ее процветания.

5. Оценка мастерства действующих в фирме менеджеров. Ведется постоянно. Решительно заменяются «зажиревшие» и ус­таревшие по своим взглядам. Смело выдвигаются молодые и квалифицированные кадры из резерва.

6. Делегирование полномочий. Широкое.

7. Структура управления. Децентрализованная. Круг дея­тельности каждого должностного лица ясно определен инструк­цией. Широко используются «стандарты деятельности».

8. Обмен информацией. Свободная циркуляция информации приветст­вуется и поощряется.

9. Использование консультантов. Систематическое.

10. Сравнение работы фирмы с конкурентами. Регулярное.

11. Доля рынка. Определяется систематически.

12. Цели фирмы. Развитие фирмы и увеличение прибыльности.

13. Прогнозирование. Вскрываются тенденции развития, дол­госрочный потенциал фирмы, кадры, возможная прибыль, обес­печение (активы и пр.), объем продаж.

14. Диверсификация. Применяется, когда для этого есть осно­вание.

15. Перспективы развития фирмы. Определяются на долго­временной основе.

 

16. Горизонт планирования. На 5—10 лет вперед, системати­чески и формализовано (для удобства введения в ЭВМ).

17. Бюджетный анализ. Обязателен. Ясное понимание его необходимости и важности для фирмы должно быть у всех ме­неджеров.

18. Ситуационный анализ. Ведется регулярно. Включен в систему обратной связи с внешней средой.

19. Бюджет фирмы. Регулярно рассматривается.

20. Отношение «сбыт — производство». Производство при­спосабливается к потребностям покупателей систематически и на основании изучения этих потребностей. Обязательна плановость.

21. Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС). Главная задача — сформировать привлекательный имидж фир­мы, используя рекламу и «паблик рилейшнз».

22. Масштаб производства и производительность труда. За­дания основываются на систематических исследованиях.

23. Объем производства. Поддерживается на максимально воз­можном (экономически оправданном) уровне. Регулярное обнов­ление продукции.

24. Закупки комплектующих изделий и материалов. Нахо­дятся в функции управляющих среднего звена и не выше.

25. Снабжение. Рассматривается как комплексный процесс.

26. Исследования. Применяются для определения оптималь­ного объема производства.

27. Отношения с рабочими. Ответственность несет менеджер.

28. Исследования отношений «рабочие — администрация». Ведутся систематически и на научной основе.

29. Расследование жалоб. Всегда выслушиваются обе сторо­ны конфликта. Очень осторожное увольнение.

30. Профсоюзы. Приглашаются к конструктивному участию в управлении.

31. Производительность труда. Считается, что рабочие трудят­ся хорошо тогда, когда для этого созданы необходимые условия.

32. Роль служащих. Концентрировать свои усилия на глав­ных направ­лениях развития фирмы.

33. Переподготовка и тренировка рабочих. Важнейший эле­мент активности. Разнообразие используемых форм.

34. Оплата труда. На основании объективных критериев. Растет по мере рыночных успехов фирмы.

35. Рабочие. Рассматриваются как основа успехов.

36. Отношения между НИОКР и производством. Тесная ко­операция.

37. Трудности, испытываемые фирмой. Результат невнима­ния к снижению себестоимости продукта.

38. Неприбыльные товары. Сохраняются в программе только в тех случаях, если это необходимо в дальней стратегической перспективе.

39. Конкуренция. Рассматривается как здоровое и необходи­мое обстоятельство.

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: