Маркетинговая стратегия строительной организации
Маркетинговая стратегия строительной организации представляет собой целенаправленное приведение содержания и формы организации маркетинга в соответствие с требованиями рынка. Между содержанием маркетинга и его средой всегда существуют противоречия. При этом следует иметь в виду, что ни одна строительная организация не в состоянии оказать какое-либо серьезное воздействие на маркетинговую среду. При рассмотрении стратегии маркетинга следует исходить из следующих предпосылок: успех фирмы зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, но прежде всего от умения приспособиться к внешней среде маркетинга, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения. Маркетинговая стратегия при ее правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью которого современная фирма может успешно противостоять меняющимся условиям внешней среды. Маркетинговая стратегия затрагивает судьбу строительной организации в долгосрочном плане. В первую очередь это касается товаров, цен, методов распространения и стимулирования продаж, что в совокупности образует комплекс маркетинга. На рис. 4.4 приведена схема маркетинговой стратегии строительной организации. Условно можно выделить три степени приспособления строительной организации, к маркетинговой среде. Первая предполагает формирование комплекса маркетинга (товар, цена, распространение, стимулирование), максимально ориентированного на запросы заказчиков. Вторая характеризуется приведением комплекса маркетинга в соответствие с требованиями микросреды маркетинга строительной организации, которая представлена такими элементами, как поставщики, маркетинговые посредники, конкуренты и контактные аудитории. Третья создается в процессе взаимодействия микросреды с макросредой маркетинга, когда строительная организация в меру собственной маркетинговой компетенции стремится приспособить собственную микросреду к требованиям макросреды.
Рис. 4.4. Принципиальная модель факторов, определяющих маркетинговую стратегию строительной организации
Маркетинговая стратегия, во-первых, задает направления деятельности строительной организации на рынке строительной продукции; во-вторых, ее наличие обеспечивает формирование скоординированных маркетинговых целей для каждого подразделения организации; в-третьих, заставляет руководство организации постоянно оценивать сильные и слабые стороны своей маркетинговой деятельности; в-четвертых, определяет альтернативные возможности использования ресурсов строительной организации; в-пятых, демонстрирует важность маркетинга на рынке строительной продукции. Чтобы разработать маркетинговую стратегию, прежде всего необходимо определить маркетинговые проблемы, затем провести стратегический анализ, который позволит выявить положение строительной организации в маркетинговой среде и оценить ее шансы на успех в перспективе. При разработке стратегии маркетинга из всего многообразия маркетинговых проблем вычленяются так называемые глобальные проблемы, которые отличаются от локальных тем, что затрагивают долговременные интересы строительной организации, охватывают большинство ее подразделений и требуют значительных затрат. Глобализация маркетинговых проблем позволяет достаточно верно сформулировать стратегические цели маркетинга, которые подвергаются проверке на актуальность в процессе их ранжирования. Приоритетные цели закладываются в программу стратегического анализа, который может быть выполнен на методической базе маркетинговых исследований рынка строительной продукции. Результатом стратегического анализа является возможность оценки альтернатив, что в конечном счете обусловливает разработку стратегии маркетинга. Реалистичность разработанной стратегии маркетинга проверяется по ресурсному обеспечению и только после этого принимает форму стратегического плана маркетинга.
Обычно рассматриваются следующие стратегические направления маркетинга: 1) стратегии развития продукта; 2) стратегии проникновения на рынки; 3) стратегии роста фирмы. Подобная дифференциация маркетинговых стратегий достаточно условна, так как поведение строительной организации на рынке не может быть изолированным, хотя бы в силу открытости рыночной экономики. Иначе говоря, нельзя, сосредоточив маркетинговые усилия на продукте, игнорировать разнообразные характеристики рынков или, акцентируя внимание на освоении каких-либо рынков, забывать о проблемах развития фирмы и т.д. К стратегиям развития продукта можно отнести следующие: стратегия лидерства, которая заключается в придании продукту особых качеств, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым обеспечивающая повышение спроса на рынке. В строительстве данная стратегия может выражаться в том, что создаются уникальные строительные объекты, используются ультрасовременные строительные материалы и прогрессивные технологии и др.; стратегия низких издержек, которая заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более низких затрат на производство и реализацию строительной продукции. Например, отказ от дорогостоящих строительных материалов, выбор более экономичных технологий, конкурсный отбор субподрядчиков по критерию минимизации цены субподрядных работ и т.п. в состоянии обеспечить сокращение затрат на строительство. Главное в данной стратегии — удержаться от искушения обеспечить экономию издержек за счет снижения качества строительной продукции;
стратегия специализации на производстве отдельных продуктов. Данная стратегия предпочтительна по меньшей мере в двух случаях: во-первых, при значительной емкости рынка по этому продукту и ограниченном доступе на него конкурентов; во-вторых, при незначительных масштабах деятельности строительной организации, которые накладывают ограничения на маневр имеющихся ресурсов; стратегия расширения областей использования продукта, которая осуществляется в первую очередь за счет новых способов применения продукта. Практически использование данной стратегии в маркетинге строительства ограничено узкоцелевым применением большинства видов строительной продукции. Правда, в последние годы стали разрабатываться и возводиться объекты многоцелевого назначения, что говорит о появлении организационно-технических условий для использования названной стратегии в маркетинге -строительства. Стратегии проникновения на рынки также достаточно разнообразны. Стратегия, осуществляемая при наличии старого товара и уже известных рынков, эффективна в условиях роста покупательной способности потенциальных клиентов фирмы и обеспечения стабильного качества товара. Подобная стратегия вполне применима на рынке жилья в период повышения деловой активности и роста накоплений домохозяйств. Снятие спросовых ограничений позволяет так называемому среднему классу удовлетворить свои потребности в жилье в районах традиционной застройки и в стандартном исполнении. Стратегия развития рынка достаточно эффективна, когда под влиянием внешних факторов существенно повышается спрос на продукцию строительной организации. В частности, это возможно в связи с уходом с местного рынка наиболее активных конкурентов, в результате усиления процессов миграции населения или появления новых возможностей у традиционных потребителей. Спад инфляции и рост инвестиционной активности может привести к появлению временного дефицита строительных мощностей, что создаст предпосылки для эффективного использования стратегии развития рынка.
Стратегия разработки товара может быть рекомендована любой строительной организации, стремящейся обеспечить себе устойчивое положение на рынке строительной продукции. При отсутствии необходимых ресурсов для радикального изменения товарного ассортимента фирма может делать упор на мелкие инновации, повышать качество существующих изделий, частично модернизировать свои марочные товары. На успех подобной стратегии может обычно рассчитывать достаточно известная фирма, чей товар пользуется устойчивым спросом потребителей и чья торговая марка имеет лояльно настроенных к фирме клиентов. В строительстве поле мелких инноваций очень широко, что позволяет максимально индивидуализировать традиционный товар (например, жилье) в соответствии с нуждами потребителей. Стратегия диверсификации в строительстве достаточно продуктивна при низком уровне конкуренции в смежных отраслях и наличии реальных источников крупных инвестиций для строительной организации. Допустим, можно выполнять не только общестроительные, но и специальные работы; можно не только строить, но и обеспечивать эксплуатацию построенных объектов и т.д. При наличии успешно работающих конкурентов в смежных отраслях вряд ли стоит предпринимать маркетинговые усилия по их вытеснению путем диверсификации. Необходимо учитывать, что диверсификация становится практически невозможной при ограниченности, а тем более при отсутствии необходимых средств. Правда, данная проблема может быть решена путем принятия на вооружение той или иной стратегии роста фирмы. Стратегии проникновения на рынки рассматриваются почти во всех учебниках по маркетингу. Некоторые из них стали уже классическими, как, например: 1) модель Бостонской консалтинговой группы; 2) схема Артура Д. Литла; 3) матрица МакКинсея; 4) схема М. Портера. Наибольшую популярность приобрела модель (матрица) Бостонской консалтинговой группы, приведенная на рис. 4.5.
Рис. 4.5. Матрица Бостонской консалтинговой группы
Согласно модели Бостонской консалтинговой группы строительная организация будет иметь низкие издержки благодаря росту объема производства (эффект масштаба производства) и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство (рост производительности труда). Матрица определяет области стратегической деятельности по ее отношению к двум переменным анализа, которыми являются расширение сферы и относительный рыночный сегмент строительной организации в данной области. Выделяют следующие стратегии:
«Звезды», которые приносят прибыль и способствуют росту фирмы. Возможности увеличения объема продаж данной строительной продукции практически неограничены, а строительная организация явно доминирует на соответствующем рыночном сегменте; «Трудные дети», которые всегда нуждаются в финансировании. Имея хорошие предпосылки внутри фирмы (квалифицированные кадры, прогрессивная техника и технология и т.п.), данные виды строительной продукции не очень привлекательны в глазах потребителей. Приложив определенные маркетинговые усилия, строительная организация может стимулировать спрос и тем самым расширить рыночный сегмент; «Дойные коровы» ориентированы на изделия, переживающие стадию зрелости своего жизненного цикла. Они приносят устойчивую прибыль, не нуждаются в значительных инвестициях, но в то же время имеют мало шансов на рост в рамках данной строительной продукции;
«Дохлые собаки» представлены бесперспективными изделиями, не приносящими денежного дохода и не способствующими экономическому росту фирмы. В стратегическом плане важно вовремя их распознать и своевременно снять с производства, заменив более перспективными изделиями. Бостонской консалтинговой группой предложена новая схема маркетинговой стратегии, построенная в координатах — эффект дифференциации и эффект «издержки/объем» (рис. 4.6). При выборе стратегии «концентрированная деятельность» строительная организация должна принимать в расчет то, что на данном сегменте рынка дифференциация недостаточно стабильна и рентабельна, и может быть использован только эффект «издержки/объем». При этом возможны два стратегических выбора: 1) следовать логике концентрации, что вынуждает наращивать мощности или поглощать конкурентов; 2) взять курс на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации. Выбор стратегии «специализированная деятельность» предпочтителен в условиях, когда оба эффекта сильны, что позволяет использовать эффект «издержки/объем» на всех возможных стадиях получения добавленной стоимости и вместе с тем добиваться как можно большей дифференциации продукта на тех стадиях получения добавочной стоимости, где она становится «видимой». В строительстве, как правило, отдается предпочтение данной стратегии в силу специализации строительных объектов. Стратегия «фрагментарная деятельность» является эффективной в двух случаях. Во-первых, при освоении нового рынка, особенно при выводе на него принципиально новой продукции (например, новые строительные материалы или технологии), так как по различным причинам рынок существует лишь потенциально, и реально спрос обнаруживается как результат маркетинговых усилий строителей. Во-вторых, при работе «по заказу», что в общем-то обычно характерно для строительства, особенно при возведении капитальных объектов и освоении больших инвестиционных проектов. «Бесперспективная деятельность» характеризуется тем, что к данной стратегии нельзя применить ни один из рассматриваемых эффектов. Она приобретает драматический характер, если вся отрасль находится в тяжелом положении, как это произошло в первой половине 90-х годов с отраслью капитального строительства в России. Выход из такого положения видится или в оживлении экономической конъюнктуры России, что вызовет рост инвестиционной активности, или в радикальном изменении характера деятельности строительной организации, что часто сопряжено с риском потери профессионализма, а значит и конкурентоспособности. Стратегии роста фирмы предполагают несколько направлений. Интенсивный рост фирмы оправдан в тех случаях, когда фирма не дЬ конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Рассматриваются три основные разновидности возможностей интенсивного роста фирмы: 1) глубокое внедрение на рынок, когда емкость рынка данной строительной продукции велика, а производственные возможности строительной организации почти не ограничены; 2) расширение границ рынка благодаря внедрению ныне существующего товара на новые рынки, для чего требуются от строительной организации значительные маркетинговые усилия и готовность вступить в жесткую конкурентную борьбу; 3) совершенствование товара, что выражается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков (например, изменение районирования, планировки и комфортности жилья).
Рис. 4.6. Новая схема Бостонской консалтинговой группы Интеграционный рост рекомендуется использовать в тех случаях, когда у строительной организации прочные позиции на рынке, или когда она может получить дополнительные выгоды от перемещения в рамках отрасли (региона) назад, вперед и по горизонтали. При этом возможны следующие маркетинговые стратегии: 1) регрессивная интеграция, которая заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (например, поглощение предприятий производственно-технологической комплектации, стройиндустрии и т.п.); 2) прогрессивная интеграция, когда предпринимаются попытки заполучить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения (например, контроль строительной организации над деятельностью риелторов на рынке недвижимости); 3) горизонтальная интеграция, которая выражается в том, что фирма пытается заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов (например, создание крупных строительных корпораций в регионах России). Диверсификационный рост целесообразен в тех случаях, когда отрасль не дает строительной организации возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации: 1) концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры товаров изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (например, освоение новых видов строительной продукции, не требующих радикальной перестройки технологии строительства); 2) горизонтальная диверсификация, суть которой заключается в пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес клиентуры (например, освоение производства мебели строительной организацией); 3) конгломератная диверсификация, которая выражается в пополнении ассортимента строительной организации изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам (например, производство сельхозпродукции на землях, переданных клиентами в аренду строительной организации или в компенсацию расходов за выполненные строительные работы). Реальная жизнь значительно богаче рассмотренных нами схем маркетинговых стратегий. Обратимся к опыту одной из немногих строительных организаций Российской Федерации, успешно адаптировавшихся к условиям рыночной экономики — АО «Стройтрансгаз». По мнению ведущих специалистов отрасли, «Стройтрансгаз» обязан своим лидирующим положением на рынке строительства объектов газовой промышленности следующим факторам: 1) наличию высококвалифицированных кадров, унаследованных от специализированных строительных организаций бывшего СССР; 2) тесной интеграции в систему РАО «Газпром», дочерним предприятием которого по существу является «Стройтрансгаз»; 3) объединению усилий на мировом рынке с фирмами ФРГ и Турции, консорциумы с американскими фирмами «Энрон» и «Вилброс»; 4) выбору взвешенных маркетинговых стратегий, обеспечивающих устойчивое положение на традиционных сегментах рынка и позволяющих успешно осваивать новые. Сочетание глубокой специализации с рыночной диверсификацией позволяет «Стройтрансгазу» успешно конкурировать на мировом рынке строительства объектов газового хозяйства. В подтверждение этого сошлемся на результаты тендерных торгов на строительство трех газокомпрессорных станций в Сибири («Алмазная», «Новоиндельская», «Новопелымская»), которые «Стройтрансгаз» с большим преимуществом выиграл у таких всемирно известных фирм, как «Габег» (ФРГ), «Энка» (Турция), «Ингра» (Югославия). «Стройтрансгаз» предложил проект, который на 26 млн долл. США оказался дешевле стартовых предложений фирмы «Габег» и на 14,5 млн. долл. фирмы «Ингра», к тому же при сокращении сроков ввода в действие компрессорных станций на 3—5 месяцев и продолжительности подготовительного периода более чем в два раза (до 150 дней против 360, запрашиваемых инофирмами). Столь впечатляющий успех «Стройтрансгаза» был обеспечен совокупностью факторов. Во-первых, глубокая специализация позволила добиться унификации свыше 90% проектно-конструкторских решений, повышения доли эффективного блочного строительства до 50%. Во-вторых, организация значительной части работ вахтовым методом, что обеспечивает экономию почти на треть удельных затрат на социальную инфраструктуру. В-третьих, проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, в основу которых положено технико-экономическое обоснование любого проекта, которое предваряет принятие маркетингового решения. В-четвертых, сохранение и приумножение хозяйственных связей со смежниками (несмотря на распад СССР и содружества социалистических стран), которые качественно изменились, формируясь в новых условиях на взаимной выгоде сторон.
Рис. 4.7. Принципиальная модель тактики маркетинга строительства Опыт АО «Стройтрансгаз» и других строительных организаций позволяет сделать вывод, что при правильно выбранной стратегии и умелой тактике маркетинга можно добиться устойчивого роста даже в условиях нестабильного рынка России. Подобная деятельность полностью отвечает принципам стратегии бизнеса, разработанным П. Друккером: «Какой бы ни была программа компании, она должна: 1) решить, какие возможности использовать и какие риски хочет и может принять; 2) решить вопросы объема и структуры и особенно вопросы правильного соотношения между специализацией, диверсификацией и интеграцией; 3) принять решения относительно проблемы денег и времени дальнейшего своего расширения или «прикупа», т.е. приобретения другой фирмы, слияния или образования совместного предприятия для достижения своих целей; 4) принять решения по оргструктуре, соответствующей экономическим реалиям, возможностям и программе действий». Конкретные действия строительной организации, направленные на реализацию принятой стратегии, называются тактикой маркетинга. Обычно фирмы, успешно применяющие стратегический маркетинг, обеспечивают лиц, принимающих решения в области маркетинга, необходимой информацией; обладают значительным отличительным преимуществом на рынке и, очевидно, беспокоятся о своих потребителях; стимулируют работников использовать свои способности и адаптироваться к требованиям рынка. Тактические решения в области маркетинга строительства в принципе могут быть направлены на ресурсы строительной организации и на процесс производства продукции (рис. 4.7). Тактические решения, вытекающие из стратегии маркетинга и связанные с ресурсами строительной организации, могут относиться к системам управления трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами. Каждая из этих систем является предметом изучения не только маркетинга, но и специальных научных направлений — производственного менеджмента, финансового менеджмента, логистики и др. Последовательность тактических маркетинговых операций в процессе реализации маркетинговой стратегии обычно включает: 1) материально-техническое обеспечение производства; 2) рыночную ориентацию строительного производства; 3) организацию сбыта готовой строительной продукции; 4) проведение маркетинга продаж; 5) послепродажное обслуживание строительной продукции. Перечисленные элементы более или менее подробно будут рассмотрены ниже. В конечном счете стратегия и тактика маркетинга нацелены на удовлетворение платежеспособного спроса потребителей, что само по себе не может быть эффективно обеспечено без сегментации рынка строительной продукции. 4.5. Сегментация рынка строительной продукции Строительные организации всегда ориентировались на запросы (заказы) конкретных потребителей, даже тогда, когда их руководители не подозревали о существовании такого понятия, как «рыночный сегмент». С внедрением в практику российского бизнеса рыночных отношений хозяйственники осваивают рыночную терминологию, и сегодня руководитель любой строительной организации отлично понимает, что необходимо проводить сегментацию рынка, чтобы четко ставить и реально достигать маркетинговые цели. Ученые и практики по-разному определяют сегмент рынка, но в сущности почти все сходятся в том, что это — особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, продуктов или предприятий, обладающих определенными общими признаками или свойствами. В соответствии с этим под сегментацией рынка строительной продукции понимают процесс выделения групп потребителей, одинаковым образом реагирующих на одни и те же побудительные стимулы маркетинга. Подходы к сегментации рынка довольно разнообразны. Поэтому мы попытались провести их некоторую типизацию, взяв за основу следующие классификационные признаки: 1) степень охвата; 2) глубина проникновения; 3) стадии маркетинга; 4) назначение. По степени охвата можно различать макро- и микросегменты рынка, подразумевая под первыми достаточно большие рыночные секторы (в том числе мировой рынок), а под вторыми — ограниченные (локальные) рыночные пространства (например, регионы, отрасли, сообщества и т.д.). Под глубиной проникновения мы понимаем так называемую сегментацию рынка вглубь и вширь. Глубина сегмента — понятие достаточно условное, но когда рассматривается ряд товаров, способных удовлетворять идентичные потребности, оно обретает вполне конкретное содержание. Способность фирмы из всего разнообразия потребностей данного ряда сосредоточить усилия на отдельном товаре дает основание говорить о глубокой сегментации, в то время как широкая сегментация строится на принципах максимально возможной унификации потребностей различных групп покупателей, что существенно расширяет их круг. Сегментацию по стадиям маркетинга можно представить как предварительную и окончательную. Предварительная сегментация обычно предшествует разработке комплекса маркетинга, а иногда и созданию фирмы. Действительно, какой смысл создавать производственный аппарат строительной организации, если впоследствии выяснится, что он не отвечает требованиям рынка. Окончательная сегментация - часть плана маркетинга и служит исходной базой для определения ассортиментной загрузки производственных мощностей, разработки ценовой политики, принятия других маркетинговых решений. Для практического маркетинга, как правило, важнее всего проводить сегментацию рынка по назначению. По этому признаку различают потребительские, продуктовые, конкурентные сегменты. Иначе говоря, сегментация рынка проводится по потребителям, продуктам и конкурентам. Определяющей считается потребительская сегментация, так как любую строительную организацию интересует именно реакция потребителей на те или иные стимулы маркетинга. В дальнейшем мы в основном будем рассматривать сегментацию рынка строительной продукции по потребителям. Основными признаками сегментации рынка строительной продукции по потребителям являются: географические, демографические, социально-экономические, психографические, поведенческие, ситуационные (рис. 4.8) Сегментация по географическим признакам предполагает разбивку рынка строительной продукции на разные географические единицы: муниципалитеты, регионы, страны, континенты. Для большинства строительных организаций рыночный сегмент ограничивается регионом и редко распространяется в масштабах страны. Международные рыночные сегменты для отечественных строителей — почти уникальны и нами как реалистичные в настоящее время не рассматриваются. В основном это объясняется локализацией строительства, недостаточной мобильностью строительных организаций, высокими затратами на транспортировку строительной продукции и др. Более успешно географическая сегментация осуществляется на региональном уровне, где реально конкурируют местные строители. В этом случае вполне уместно выделить муниципальное, региональное и федеральное строительство, направляя маркетинговые усилия на соответствующие субъекты рынка.
Рис. 4.8. Основные признаки сегментации рынка строительной продукции
Демографические признаки определяют сегментацию покупателей по полу, возрасту, составу семьи, этапу жизненного цикла семьи и другим составляющим понятия «демография». Особенно важно это учитывать при специализации строительной организации на строительстве жилья и объектов социально-культурного назначения. В меньшей мере эти признаки касаются строительства объектов производственного назначения, но и там они должны быть учтены, если связаны со значительной миграцией населения (строительство объектов жизнеобеспечения) или решением проблем занятости населения (создание новых рабочих мест). Сегментация рынка строительной продукции по социально-экономическим признакам многоаспектна. Она предполагает учет таких параметров рынка, как платежеспособный спрос, уровень дохода населения, степень инвестиционной и производственной активности и т.д. При низком уровне сбережений домохозяйств вряд ли можно рассчитывать на рост заказов на жилье; недостаток муниципальных и федеральных инвестиций вряд ли обеспечит заказы на промышленное строительство и др. В то же время учет данных признаков позволяет своевременно выявить направления движения инвестиций и подстроить собственное производство под нужды селективной инвестиционной политики государства в условиях жестких бюджетных ограничений. При психографической сегментации покупателей подразделяют на группы по принадлежности к общественному классу, по образу жизни и характеристикам личности. Наиболее значимы эти признаки для сегментации рынка жилья, объектов соцкультбыта, в меньшей степени они применимы на рынке строительной продукции производственного назначения. Хотя, разумеется, полностью сбрасывать их со счетов в сфере производственного строительства не стоит. Следует помнить, что решения о заказе на строительство принимают люди, которые также обладают всем набором психографических характеристик, на которые маркетинговые стимулы могут оказать заметное влияние. Поведенческие признаки характеризуют приверженность потребителей к товарам, предприятиям-изготовителям, торговым организациям и т.п. Они учитывают поводы для совершенствования покупаемых товаров, искомые покупателями выгоды, статус пользователя, интенсивность потребления и др. Пожалуй, самой важной является оценка рынка по закону Парето [назван по имени итальянского экономиста и социолога В. Парето (1848—1923)], смысл которого заключается в том, что только 20% потребителей покупают 80% данного вида продукции. Отсюда следует очень важный вывод, что каждой строительной организации нужно найти тот самый сегмент рынка, ту группу потребителей, которые входят в эти 20%. К признакам ситуационного характера можно отнести определенного рода льготы, формы организации взаимоотношений между участниками инвестиционного процесса и т.д. В строительстве, пожалуй, как ни в какой другой сфере хозяйственной деятельности важно иметь доступ к государственным заказам. Строительные организации, имеющие абсолютные приоритеты перед другими, занимают рыночный сегмент, не прилагая для этого никаких маркетинговых усилий. В данном же ряду находятся искусственно создаваемые ограничения на доступ к тендерным подрядным торгам и т.п. Все перечисленные признаки сегментации рынка строительной продукции проявляют себя не изолированно, а в тесной взаимосвязи. Чаще взаимодействие между ними является взаимодополняющим (например, локализация строительства по регионам дополняется преимущественно местным финансированием и т.д.), но возможны и разнонаправленные, а иногда и взаимоисключающие взаимодействия (например, последовательная регионализация строительства может полностью закрыть доступ к федеральным инвестициям периферийным строительным организациям). Сегментация рынка строительной продукции — достаточно сложный процесс. Чтобы обеспечить получение искомого результата, т.е. установить экономически целесообразные сегменты рынка, необходимо следовать определенным правилам: 1. Между потребителями должны быть достаточные различия для образования сегментов (например, заказчики промышленного и гражданского строительства образуют различные сегменты рынка). 2. Каждый сегмент должен быть четко ограничен, т.е. потребители должны иметь сходство между собой по каким-то параметрам (например, спрос на так называемые гостинки предъявляют преимущественно малообеспеченные семьи и одиночки). 3. У строительной организации должна быть возможность определить характеристики и требования потребителей (нужна система маркетинговой информации о рынке строительной продукции). 4. Выбранные сегменты должны быть достаточно большими для обеспечения необходимой доходности (при прочих равных условиях квадратный метр жилья в многоквартирном доме стоит дешевле, чем в коттедже). 5. Потребители в сегментах должны быть легко достижимыми (сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов сбыта). Опыт сегментации рынка свидетельствует о том, что существуют определенные ограничения при формировании рыночного сегмента, которые необходимо учитывать, чтобы получить наиболее результативную сегментацию. К ним можно отнести: 1) не разбивать рынок на слишком мелкие сегменты (чем мельче сегмент, тем ниже соотношение «эффект/затраты»); 2) успешная сегментация требует больших затрат (надо приложить значительные маркетинговые усилия, чтобы сформировать собственный сегмент рынка); 3) возможно искажение информации о реальной емкости рынка (использование недостоверных данных вплоть до добросовестных заблуждений по поводу своих рыночных возможностей); 4) наличие жесткой конкуренции в выбранном сегменте (неконкурентных сфер строительства становится все меньше, а доступ на конкурентные рынки все сложнее). Конкретной строительной организации недостаточно знать общую емкость рынка, для нее куда важнее выявить и оценить свое реальное место на данном рынке. С этой целью осуществляются мероприятия целевого маркетинга (рис. 4.9)
Рис. 4.9. Схема комплекса мероприятий целевого маркетинга
При выборе целевого сегмента рынка строительной организации необходимо руководствоваться следующими критериями. 1. Оценка количественных параметров сегмента рынка, соответствующего профилю строительной организации и ее конкурентным преимуществам. Исходя из этих параметров строительная организация должна определить, какие производственные мощности следует ориентировать на данный рыночный сегмент, каковы должны быть каналы распределения и товародвижения. 2. Оценка доступности сегмента для строительной организации и особенно возможность эффективного продвижения строительной продукции к потребителям. 3. Оценка реальности выбранного сегмента для данной строительной организации. Особо выделяются потребительские пре^ имущества ее продукции, а также способность удовлетворять специфические запросы заказчиков. 4. Оценка прибыльности рыночного сегмента. Обычно для оценки прибыльности (рентабельности) продаж используют стандартные методики расчета нормы прибыли, величины общей массы прибыли, уровня рентабельности и т.п. 5. Оценка степени совместимости сегмента с рынком основных конкурентов. Желательно получить ответ на вопрос, в ка- кой степени основные конкуренты готовы поступиться выбранным сегментом рынка, насколько продвижение продукции данной строительной организации затрагивает их интересы. 6. Оценка эффективности работы на выбранном сегменте рынка. Она заключается, в первую очередь, в проверке наличия у строительной организации опыта работы на выбранном сегменте рынка, уровня профессионализма персонала организации в работе с клиентами, образующими соответствующий сегмент рынка. 7. Оценка степени защищенности выбранного сегмента от конкуренции. Валено определить, кто может стать конкурентом в будущем, каковы его сильные и слабые стороны, выявить свои сравнительные преимущ
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|