М. В. Бойко. Mcssnsey л Company. Предисловие. 10  искусство управления приватизированным предприятием. Введение

М. В. Бойко

McSsnsey Л Company

ПРЕДИСЛОВИЕ

Книги серии " Искусство управления приватизированным предприятием" подготовлены авторским коллективом фирмы " McKmsey & Company", в состав которого вошли Михаил Ба-ушев, Бенджамин Вилкенинг, Джастин Дженк, Владимир Емельянов, Наталья Изосимова, Кристоф Леклерк, Алексей Михайлуца, Микаэль Обермайер, Шэрон Орр, Ираклий Ру-хадзе, Роберт Уайтинг и Скотт Уолдрон.

Благодарим за помощь Сергея Елекоева из Российского цен­тра приватизации и Зою Савенкову из Издательства " Дело".

Выражаем также благодарность Владимиру Дидыку, главному экономисту АО ЛОМО; Елене Налобиной, начальнику бюро исследования рынка одного из подразделений АО ЛОМО;

Сергею Мещерякову и Олегу Фомину, партнерам московской аудиторской фирмы " Эдвайзер"; Татьяне Крыловой, доценту экономического ф-та МГУ; Саймону Джонсону, преподавате­лю бизнес-школы ФУКУА; Николаю Лихачеву, президенту АО " Ингман Россия", и Андрею Нуттунену, директору пред­приятия в составе АО " Ижорские заводы", за оказанное со­действие при подготовке материала.

Эта серия издается по инициативе Российского центра прива­тизации, который также способствовал ее распространению. Содействие в финансировании подготовки книг оказал Гар­вардский институт международного развития. Публикация осуществлена при поддержке Агентства международного раз­вития США (USAID) в соответствии с Соглашением о со­трудничестве № CCN-0005-A-00-3023-00, а также благодаря собственному вкладу компании " МакКинзи". Точки зрения авторов книг на те или иные вопросы не обязательно отра­жают взгляды перечисленных организаций или других лиц.

* * *

 

 

10                                 Искусство управления приватизированным предприятием

Ситуации, описанные в этой книге, несмотря на то, что они основаны на реальном опыте консультационной работы авто­ров как в России, так и в других странах, являются вымыш­ленными, так же как и участники описываемых событий. Всякое сходство с конкретными людьми, предприятиями и ситуациями является чисто случайным.

Книга содержит краткое изложение некоторых методов и подходов, используемых компанией " МакКинзи" в России, на основе приобретенного ею здесь опыта. Применение опи­сываемых методов на практике требует их адаптирования и развития в соответствии с ситуацией. Конкретные рекоменда­ции могут основываться лишь на знании конкретных обстоя­тельств. " McKinsey & Company" и ее дочерние фирмы не не­сут ответственности за действия или ошибки, которые могут явиться результатом использования информации, содержа­щейся в настоящей публикации.

Реальные условия, в которых приходится работать компа­ниям, представлены в этой книге в упрощенном виде. Это не означает ограниченности описываемых методов и не препят­ствует их применимости. Авторы описывали такие компании и использовали такие данные, которые наилучшим образом иллюстрируют соответствующие концепции, не отвлекая внимания читателя посторонними деталями. В цели авторов не входило достижение высокой степени точности в описании рынков, технологий и финансовых данных.

В этой книге в качестве денежной единицы используются де-флированные доллары', что облегчает понимание материала и сравнение показателей разных периодов. Авторы приносят извинения за эту вынужденную условность, в результате ко­торой руководители российских предприятий в ходе описы­ваемых событий измеряют финансовые показатели " в ино­странной валюте".

¹ Вопросы, касающиеся валюты и инфляции, детально рассматриваются в книге этой серии " Финансовая отчетность".

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура государственных предприятий, теперь приватизированных, как правило, строилась на функ­циональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была пред­назначена для работы в условиях стабильной экономики.

С распадом плановой экономики, возникновением свободно­го рынка и увеличивающейся интеграцией с мировой эконо­мической системой российский рынок стал меняться. Поку­патели получили возможность выбора между продукцией раз­личных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, гибко реаги­рующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсив­ная конкуренция.

В условиях новой экономической реальности управлять ком­паниями из центра становится все труднее. Многие пред­приятия уже до приватизации были широко диверсифициро­ваны, т. е. выпускали различные виды продукции, другие, помимо традиционно выпускавшейся на них военной техни­ки, осваивают теперь новые для них виды гражданской про­дукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходи­мостью решать вопросы в непохожих друг на друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих рынках.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его ор­ганизационная структура должна быть такой, чтобы вся рабо­та была сфокусирована на конкретной продукции и на кон­кретном конечном потребителе. Успех невозможен без ком­петентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных ви­дов и групп продукции. Для того чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании

 

 

 

должны создать такую систему, которая обеспечила бы подот­четность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Структура, обеспечивающая все перечисленное, — это орга­низация на основе бизнес-единиц (табл. 1). Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммер­ческим подразделением, объединяет все функции и виды дея­тельности, необходимые для разработки, производства и реа­лизации какого-либо конкретного вида продукции или груп­пы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений — как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Дея­тельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Эта книга должна облегчить руководителям российских ком­паний проведение реструктурирования своих предприятий. Она поможет:

• определить, является ли существующая функциональная структура оптимальной для компании;

• спланировать необходимые этапы реструктурирования;

• сформулировать общую стратегическую цель и стратеги­ческую концепцию компании;

• разработать соответствующую стратегию проведения ор­ганизационных преобразований;

• разработать организационную структуру и соответствую­щие ей системы;

• рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой организационной структуре;

• определить эффективные критерии оценки результатов деятельности;

• достичь сокращения затрат за счет структурных преобра­зований компании;

• спланировать и провести сокращение штата;

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: