Реструктурирование предприятия

Реструктурирование предприятия

Продукция

(Оценка годового объема производства на основе данных IV квартала 1992 г. )

ВИД ПРОДУКЦИИ	ЦЕНА(ОТПУСКНАЯ), долл. США	ГОДОВОЙ ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА
БТР-Т-31, 32, 33 (бронетранспортер)	150 000	40 ед.
ДОРМАШ Б-90, ДОРМАШ Б-120 (универсальные бульдозеры)		1680 ед.
ГОРЯЧИЙ СТАЛЬНОЙ ПРОКАТ (арматура, прутки и прочий длинный прокат)		205000т

 

* • *

Вечером 4 января 1993 г. Сергей Светлов, новый финансовый директор " Дормаша", просматривал записи, сделанные днем, во время встречи с генеральным директором. Во время этой встречи генеральный директор Кругов вкратце напомнил ему историю " Дормаша", а затем подробно рассказал о нынешней ситуации.

Когда-то " Дормаш" был крупнейшим производителем совет­ских тяжелых бронетранспортеров. Их ежегодный выпуск со­ставлял 4000 единиц. Около 10 лет назад было принято реше­ние освоить также производство гражданской продукции и начать выпуск землеройных машин средней мощности. В ре­зультате ежегодно предприятие стало производить от 1500 до 3500 бульдозеров.

Как и большинство объединений бывшего Советского Союза, " Дормаш" был высокоинтегрированным предприятием, у ко-

 

 

20                                  Искусство управления приватизированным предприятием

торого были и прокатный стан, и кузнечно-литейный ком­плекс, работавшие только на удовлетворение собственных нужд " Дормаша".

С тех пор многое изменилось. Государственных заказов почти не стало. В результате в 1992 г. выпуск бронетранспортеров на " Дормаше" практически прекратился. Продажи бульдозеров тоже сократились более чем наполовину. Падение спроса на продукцию было не единственной проблемой: приходилось постоянно сталкиваться с нехваткой денежных средств и обо­ротных средств, с трудностями с возвратом кредитов и други­ми финансовыми проблемами. Тогда-то прокатный стан и кузнечно-литейный комплекс и начали продавать свою про­дукцию внешним потребителям. Было ясно, что назрела не­обходимость по-новому управлять финансами: главный бух­галтер, отвечавший за работу с денежными средствами, явно не справлялся с новыми проблемами.

Руководство " Дормаша" решило поискать способного вы­пускника какой-либо хорошей российской бизнес-школы, который взялся бы управлять денежными средствами компа­нии. Приятель Крутова, преподававший в бизнес-школе, ре­комендовал одного из своих слушателей, и вскоре Светлев принял предложение занять должность финансового директо­ра " Дормаша".

Просматривая свои записи, Светлов думал о том, что управ­ление денежными средствами — не единственная задача, ко­торую ему придется решать на новом месте. Его опыт и зна­ния подсказывали, что на " Дормаше" он столкнется и с про­блемами более фундаментального характера.

MeKlnsey & Company

СВЕТЛОВ НЕ УВЕРЕН,

ЧТО ОРГАНИЗАЦИЯ,

ПОСТРОЕННАЯ

ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ

ПРИНЦИПУ,

ПОДХОДИТ КОМПАНИИ,

РАБОТАЮЩЕЙ

С РАЗЛИЧНЫМИ ВИДАМИ

ПРОДУКЦИИ

С

ветлов сидел в приемной генерального директо­ра. Кругов пригласил его, чтобы поговорить о его новых обязанностях. Однако генеральный ди­ректор был занят. Секретарша объяснила:

" Неожиданная проблема — производственный и ком­мерческий отделы что-то не поделили".

Через несколько минут дверь в кабинет Крутова распахнулась, и появился генеральный директор.

«Входите, Сергей Петрович. Извините, что заставил ждать. Кстати, знакомьтесь: Константин Петрович Бывалый, коммерческий директор " Дормаша", и Виктор Германович Ремиз, начальник отдела НИОКР. Сейчас Виктор Германович временно за главного инженера " Дормаша", пока тот в отпуске».

" А это, — обратился Кругов к присутствующим, — наш новый финансовый директор, Сергей Петрович Светлов".

                McKinsey S Company

Искусство украшения приватизированным предприятием

Генеральный директор занимается мелкими проблемами

После обмена приветствиями Кругов и Светлой остались вдвоем. Чувствовалось, что генеральный все еще раздражен из-за конфликта между отделом сбыта¹ и производством.

" Эти мелочи отнимают у меня столько времени! Одному из сотрудников Бывалого, занимающемуся сбытом стали, позвонил покупатель, который готов купить прокат по очень хорошей цене. Этот сотруд­ник отправился к Катале, сменному мастеру про­катного стана, чтобы лично убедиться, что заказ включен в производственный план. А Катала свой план менять не хочет... "

" Но покупатель ведь предлагал за срочность допол­нительно заплатить? " — не понял Светлев.

" То же пытался объяснить Катале и сотрудник Бы­валого. Но для Катали главное — выполнить план, который заранее согласовывается с ним. Я его вполне понимаю — зачем ему лишние приключе­ния? Чтобы дать коммерческому отделу денег зара­ботать? "

" И что, никто, кроме генерального директора, не может эту проблему решить? "

" Вы же знаете нашу организационную структуру. Катала подчиняется Алову, Алов — Головину, а Го­ловин — мне. Сбытовик подчиняется Бывалому, а Бывалый — опять-таки мне. Как видите, я един­ственный, кому одновременно подчиняются и про­изводство, и сбыт. К сожалению, мне частенько по­добными делами заниматься приходится. В прош­лом, когда, по сути дела, мы производили един­ственный вид продукции — бронетранспортеры, мне роль судьи совсем не мешала. Во-первых, я неплохо разбираюсь в этой области, а во-вторых, проблемы возникали гораздо реже: план Москва спускала".

¹ Сбыт и снабжение на " Дормаше"   находятся в ведении коммер­ческого директора.

           

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: