 |
Светлов обращается за советом по реструктурированию предприятия
|
|
|
|
Светлов обращается за советом по реструктурированию предприятия
Светлов знал Максима Знаменского еще по университету. Получив диплом, тот пошел работать на военно-промышленное предприятие " Волна". Как и многим подобным организациям, " Волне" пришлось пережить нелегкие времена. В процессе приватизации компании удалось при содействии местного центра приватизации получить помощь международной консультационной фирмы. После года совместной работы руководства предприятия и консультантов " Волна" была полностью реорганизована и стала уверенно чувствовать себя как производитель гражданской продукции. Знаменский, игравший не последнюю роль в преобразованиях на " Волне", стал начальником отдела финансового
Реструктурирование предприятия
контроля компании1. Светлов решил попробовать воспользоваться его опытом.
* * *
Знаменский был искренне рад возможности поделиться своим опытом проведения преобразований.
«Да, поначалу было нелегко. Скептиков было много. Но мы верили, что у " Волны" есть будущее, и не сдавались. Полностью реорганизовали компанию, изменили ориентацию. Ты ведь помнишь " Волну" — типичный индустриальный гигант, явно доживавший последние дни. Так вот, мы разбили эту полумертвую махину на пять независимых предприятий. Два из них — мы называем их основными подразделениями — сейчас работают прибыльно. Производят отличную продукцию и продают ее как на российском рынке, так и за границу. Третье подразделение создало совместное предприятие с англичанами и приносит " Волне" хорошие реальные деньги. Еще один комплекс мы продали: он не вписывался в нашу общую стратегическую концепцию. И наконец, пятое подразделение просто закрыли. В итоге получилась вполне работоспособная компания, и, что важно, у нас, руководителей, головной боли изрядно поубавилось. А что там с " Дормашем"? »
|
|
|
«Если в двух словах, то мы собираемся попробовать сделать что-то похожее на то, о чем ты говоришь. Меня только что назначили ответственным за планирование предстоящей реорганизации. Собственно, поэтому я сейчас и здесь — выяснить, как вы это делали. Может, подскажешь, какие этапы в целом предстоит пройти? Как вы " Волну" на пять частей делили? Общий подход, наверное, можно сформулировать? »
1 Подробное описание обязанностей начальника отдела финансового контроля дается в книге данной серии " Анализ прибыльности продукции".
Значение стратегической концепции развития компании
|
Начинайте процесс реструктурирования с разработки стратегической концепции компании |
| «Реструктурирование, — ответил Знаменский, — должно начинаться с разработки общей ст ратегической цели, или, как ее еще называют, " миссии", и стратегической концепции компании. Ты не представляешь, насколько это важно. Возьмем " Волну". Мы производили все — от скоростных военных катеров до оборудования для разбортовки автомобильных колес. Занимались всем, но успеха не достигали ни в чем. Потом группа высших руководителей компании разработала концепцию нашей компании на долгосрочную перспективу — решили специализироваться на катерах, легких и средних. А это — автоматически решение вопроса о том, какие подразделения в компании остаются, а какие нужно убирать». «Погоди, — перебил его Светлев, — ты сказал, что два подразделения из пяти полностью остались на " Волне". Почему два? Они оба производят средние и легкие катера? »
|
Роль стратегии
|
Разработайте стратегию, соответствующую общей стратегической концепции компании Прежде чем формулировать стратегию компании, разработайте стратегию каждого предприятия в ее составе |
«Давай по порядку, — улыбнулся Знаменский. — Доберемся и до организационной структуры. А пока остановимся на этапе, который нужно пройти до начала организационной разработки. Нужно выработать стратегию. Как только будет определена конечная цель, обязательно понадобится соответствующая ей стратегия.
Стратегию для " Волны" мы разрабатывали в два этапа, — продолжал Знаменский. — Сначала рассмотрели различные подразделения, представив, что все они являются как бы отдельными компаниями, и определили стратегию для каждого из них. Уже на этом этапе стало ясно, что одно из наших производств неконкурентоспособно и лишено будущего, а потому мы решили, что надо его закрывать. Одновременно мы определили, что конкретно нужно
MeKinstf S Company
| предпринять, чтобы другие подразделения превратились в жизнеспособные предприятия. Например, в качестве стратегии в отношении быстроходных прогулочных катеров выбрали следующую: производство катеров высокого класса для западных потребителей по ценам среднего уровня. Уровень наших моторов и корпусов достаточно высокий, а вот внутренняя отделка и навигационное оборудование конкуренции не выдержали бы. Таким образом, в отношении катеров была сформулирована следующая стратегия: найти западного производителя катеров, который обеспечил бы поставки навигационных машин и отделочных материалов из-за рубежа, а также сбыт катеров на западном рынке». " Понятно, — сказал Светлев. — Значит, определив, какие из подразделений обладают потенциалом на будущее, вы оставили только те из них, которые отвечали стратегической концепции — производить и продавать легкие и средние катера? " " Не совсем так, — ответил Знаменский. — Бывает, что какое-то подразделение и не соответствует стратегической концепции компании, но очень тесно связано с одним из основных подразделений. В этом случае может быть принято решение сохранить его в компании. У нас в объединении было и химическое производство, где выпускались многие виды продукции, в том числе специальная антикоррозийная краска. На 60% это производство работало на сторонних заказчиков — словом, не вполне соответствовало нашей стратегической концепции. Однако производство катеров в большой мере зависело от продукции, выпускаемой этим заводом, и мы не были уверены, что сможем контролировать цены, если продадим его другому владельцу. Поэтому решили создать совместное предприятие с британской химической компанией, чтобы она этим производством и занималась. Теперь у нас с этим СП долгосрочный контракт, который приносит приличные деньги".
" А при создании СП проблем не было? " — спросил Светлов. " Ну как же без проблем! Когда мы занимались поиском партнеров, мы сначала недооценили важ- |
|
Определите степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями |
|
При создании совместного предприятия с самого начала четко определите его стратегию и размер необходимых инвестиций |
|
|
|
