Реструктурирование предприятия 105

Реструктурирование предприятия                                                    105

Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя (производство про­ката во многих случаях относится к этой категории), то ста­новится ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента и рождаются в произ­водственном отделе, который производит сталь и предостав­ляет ее для поставок. Поэтому справедливо предположить, что производственный отдел на сталепрокатном заводе " контро­лирует" и цену своего продукта¹. Следовательно, здесь произ­водственный отдел должен расцениваться как центр прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования яв­ляются центрами затрат, и критерием оценки является то, на­сколько их работа соответствует заранее установленным целе­вым показателям по затратам, качеству и надежности поста­вок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивает­ся объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти кри­терии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму при­были за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевид­но, что подобные решения не в интересах акционеров. В мак­симально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управ­ленческих решений в интересах акционеров.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для обозначения центров инвестиций. Сюда относятся биз­нес-единицы, эффективность деятельности руководителей ко­торых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках которых вклю­чается ставка стоимости капитала, своего рода цена за поль­зование капиталом компании². Это обеспечивает адекватную

¹ Маркетинг, хотя и играет определенную роль, не оказывает значительного влияния на цены базовых товаров, дифференциация которых по производителям незначительна или отсутствует.

² Стоимость капитала соответствует минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему инвесторов компании. Более подробно по­нятие стоимости капитала объясняется в книге данной серии " финансовая отчет­ность".

 

 

106                                 Искусство управления приватизированным предприятием

рентабельность инвестиций и гарантирует, что та " прибыль", которая используется в качестве критерия оценки эффектив­ности работы руководителя такого подразделения, в действи­тельности является дополнительной прибылью сверх мини­мального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

McKinsey S Company

Реструктурирование предприятия                                                    107

Отступление!

Матричная организационная структура:

смешанный вариант

Кроме организационной структуры, построенной по функ­циональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная струк­тура, сочетающая черты и той, и другой.

В компании с матричной организацией обычно есть подраз­деления, которые отвечают за отдельные функции, такие, как производство, маркетинг, НИОКР и т. д. Кроме того, при та­кой организационной структуре существуют руководители проектов или руководители по отдельным видам продукции, которые отвечают за рентабельность (норму прибыли — ROS и рентабельность инвестиций — ROI) каждого отдельного проекта или вида продукции.

Для " Дормаша" матричная организация может выглядеть так, как изображено на схеме (табл. 17). Здесь руководители про­ектов должны обладать обширными знаниями о соответ­ствующих видах продукции — о землеройной технике, броне­транспортерах или прокате. При такой организации они должны координировать деятельность различных функцио­нальных областей, которая обеспечивает достижение жела­емых результатов, и отвечать за прибыльность продукции. Ру­ководители же подразделений должны обладать глубоким знанием процессов в функциональных областях — сбыта, производства, технологии и т. д.

Цель создания матричной организации — совместить пре­имущества структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц. Функцио­нальная часть матричной организационной структуры обеспе­чивает совместное использование знаний и навыков компа­нии и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продук­ции гарантирует, что конкретные лица непосредственно от-

 

 

⇐ Предыдущая23242526272829303132Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: