108 Искусство управления приватизированным предприятием

108                                Искусство управления приватизированным предприятием

вечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои кри­терии оценки эффективности его работы, разногласия в от­ношении выбора оптимального решения в той или иной си­туации неизбежны. Так как матричная организация не обес­печивает последовательного подчинения руководителей раз­ных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение — руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим руководители многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая органи­зационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потре­бительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же про­изводственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребите­лей — гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

McSlimyS Company

Таблица 17

ДОРМАШ": ВОЗМОЖНЫЙ ВАРИАНТ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

" ДОРМАШ" РАЗРАБАТЫВАЕТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ

Сергей Светлов читал книгу по управлению, по­лученную когда-то в бизнес-школе. В ней речь шла о схожести подходов к управлению в успешно функционирующих компаниях. Такие компании объединяло следующее:

• Сильные лидеры.

• Организация, наиболее способствующая осу­ществлению выбранной стратегии

• Мотивация на основе объективной оценки ре­зультатов.

• Простая структура.

• Корпоративные навыки на уровне мировых стандартов.

• Энергичные, хорошо подготовленные сотрудни­ки.

Светлов задумался над прочитанным. Каждый из пунктов имел прямое отношение к выполнению его задачи: создать новую организацию " Дормаша".

* * *

Финансовый директор предлагает новую структуру " Дормаша"

29 июня 1993 г. у генерального директора была наз­начена встреча со Светловым. Проект организаци-

 

 

Реструктурирование предприятия

 

онной модели " Дормаша" был закончен, и прежде чем представить новую модель на суд других руко­водителей компании, Светлов хотел получить одоб­рение Крутова. На протяжении последних двух с половиной меся­цев рабочая группа Светлова скрупулезно собирала и анализировала информацию о производстве. Чле­ны группы изучали деятельность каждого цеха и рассчитывали, какая часть его работы выполняется для каждого из других подразделений компании. " Дормаш" был высокоинтегрированной организаци­ей, и комплектующие для ряда различных видов продукции производились в одних и тех же цехах. Сейчас, когда каждое подразделение компании должно бьыо войти в состав той или иной вновь созданной бизнес-единицы или быть отнесенным к подразделениям совместного использования, необ­ходимо было сделать так, чтобы выигрыш для " Дормаша" в целом от этих перемещений оказался максимальным. Наиболее радикальные структурные изменения должны были коснуться производства бронетран­спортеров. Роль нескольких цехов в производстве бронетранспортеров была значительна, но в послед­нее время они почти на 100% работали на земле­ройные машины. Значит, было целесообразно пере­дать их этому подразделению. * * *

Уделите достаточно времени сбору и анализу информации о последовательности производственных операций

Стремитесь передать стратегически важные цеха тем подразделениям, на которые они работают больше всего

 

Поделите подразделения, обеспечивающие работу бизнес-единицы, на непосредственно участвующие в производстве и маркетинге и на оказывающие косвенную поддержку основной деятельности

Кругов изучал схему организационной структуры, предложенную Светловым (табл. 18).

" Так, — Кругов указал на график, — по-моему, мы решили создать два типа подразделений — подраз­деления совместного использования и бизнес-единицы. А здесь я вижу еще и центральные служ­бы. Объясните, пожалуйста, почему они возникли".

" Мы хотели, — начал Светлов, — обозначить две категории подразделений, содействующих работе бизнес-единиц: одни непосредственно вовлечены в производство и маркетинг, а другие предоставляют бизнес-единицам услуги, не имеющие прямого от-

 

Таблица 18

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: