 |
Искусство управления приватизированным предприятием
|
|
|
|
Искусство управления приватизированным предприятием
«Вижу, завод спецтехники вы из " Дормаша" выкинули. А что это за " Дормаш-недвижимость" такая? »
«Мы решили объединить всю не используемую для нашей основной деятельности недвижимость и дополнительные службы в отдельную группу, которую мы здесь пока так и назвали — " Дормаш-недвижимость", чтобы отделить это хозяйство от того, на чем компания действительно специализируется. Здесь будут жилье, подсобное хозяйство, санаторий и пансионат, клуб, поликлиника, детский сад, столовая...
Первое, что нужно сейчас сделать, — отделить балансы этого хозяйства от баланса " Дормаша", чтобы было понятно, каковы в действительности у нас производственные затраты. Вторым шагом будет определение того, какие предприятия могут быть самостоятельными или могут быть проданы, а какие без " Дормаша" не выживут. Третий этап — решить, что делать с теми, которые не смогут выжить, и какие не продавать. Можно ли будет эти подразделения закрыть или же без них никак нельзя, и, следовательно, их нужно финансировать? В-четвертых, нужно определить, кто их будет финансировать — сам ли " Дормаш" или город».
В собственности " Дормаша" были и санаторий на Черном море, и гостиница в центре Реченска, и крупное подсобное хозяйство в нескольких километрах от города. Кругов сказал:
" Для гостиницы будет, наверное, лучше, если ею будет управлять компания, которая профессионально этим умеет заниматься; земли подсобного хозяйства, пожалуй, окажутся привлекательными для какой-нибудь фирмы по недвижимости под строительство жилья. Что касается санатория, так уже мало кто из сотрудников и проезд туда может оплатить... "
|
|
|
" Больницу и детские сады закрывать, очевидно, не следует, — продолжал Светлов, — но нужно подумать, как лучше всего с экономической точки зрения поступить. Просто передать городу здания и оборудование может не получиться. Может, попы-
Реструктурирование предприятия
таться на несколько лет взять на себя часть затрат на их содержание? Так, чтобы мы их финансировали, но с каждым годом все меньше, а остальное давал бы город, и ему было бы легче с этим хозяйством справиться постепенно".
«Но если " Дормашу" не по карману содержать соц-культбыт, откуда город на это деньги возьмет? » — спросил Кругов.
«Так или иначе, — ответил Светлов, — в странах с рыночной экономикой социальными программами должно заниматься государство, а не компании. Что касается города, то у него есть несколько источников средств для таких самых необходимых целей. Во-первых, общий городской бюджет, большую часть которого составляют налоги, которые собирает город, в том числе и с " Дормаша". Во-вторых, плата за жилье и основные коммунальные услуги, такие, как электричество и газ, может быть повышена, чтобы она лучше отражала их реальную рыночную стоимость. Субсидии должны предоставляться индивидуально, если в них есть необходимость, вместо того чтобы ими пользовались все подряд. В-третьих, коммунальные услуги, находящиеся в ведении города, могут быть приватизированы. В-четвертых, можно взимать умеренную плату за пользование дополнительными городскими удобствами, такими, как муниципальные автостоянки или, скажем, общественные туалеты. Наконец, для обеспечения безработных самым необходимым город может обратиться за помощью к федеральным и региональным властям».
Финансовый директор предлагает новые системы управления для " Дормаша"
|
|
|
" Так, с организационной структурой более-менее ясно, — сказал Кругов. — Теперь хорошо бы знать, как все эги подразделения будут взаимодействовать".
«Тогда давайте поговорим о системах управления, которые могли бы использоваться на " Дормаше", — предложил Светлов. — Под системами управления я
Искусство управления приватизированным предприятием
|
Определите четкие цели компании на будущее |
подразумеваю стратегическое планирование, оперативное планирование, управление финансами и управление людскими ресурсами. Давайте начнем со стратегического, или долгосрочного, планирования».
«Долгосрочное планирование у нас? — Кругов даже засмеялся. — Как в России можно планировать надолго, если неизвестно, что с " Дормашем" завтра произойдет! »
«Так или иначе, многое из того, что произойдет с " Дормашем" завтра, зависит от того, что и как он делает сегодня, — возразил Светлев. — В стратегическом плане вовсе не предполагается пункта, что " Дормаш", мол, будет продавать землеройные машины через три года по столько-то рублей. Да, этого запланировать невозможно. Однако мы вполне можем записать в план, что хотим, чтобы " Дормаш" через три года стал сильнейшим конкурентом на российском рынке землеройных машин, обладал собственными центрами дистрибуции и техобслуживания во всех крупных городах страны, а к началу третьего года экспортировал на Запад 10% продукции».
" А по-моему, что нам действительно нужно, так это ясные и четкие оперативные задачи на самое ближайшее время".
«Да, и это тоже. Однако они должны работать на долгосрочную перспективу — вписываться в стратегический план. Скажем, мы хотим через три года стать самым крупным производителем землеройных машин в России. Чтобы добиться этого, есть совершенно определенный ряд необходимых для " Дормаша" шагов. Допустим, один из них — в течение трех лет открыть по всей стране 50 центров техобслуживания. Так вот, " Дормаш" может поделить выполнение этой задачи на короткие периоды и знать, что ему предстоит сделать в течение ближайших двух месяцев, для того чтобы через три года у него оказалось 50 центров техобслуживания.
Если же компания руководствуется краткосрочной перспективой, то, во-первых, непонятно, на что по большому счету направлено каждое действие, и, во-
|
|
|
