Искусство управления приватизированным предприятием

Вариант 3

Подразделения А и Б: прибыль, долл.

" Сейчас опять лучше Б". Светлов добавил еще две строчки.

" А если эти подразделения отвечают за рентабель­ность инвестиций (ROI) — отношение чистой при­были к средней сумме инвестиций в течение перио­да? "

Реструктурирование предприятия

Вариант 4

Подразделения А и Б:

инвестиции и рентабельность инвестиций, долл.

" Судя по рентабельности инвестиций, на сей раз дела лучше у подразделения А", — усмехнулся Крутов.

" И последний вариант, — Светлов тоже улыбал­ся. — Что если целевые показатели рентабельности, установленные для этих подразделений их компания­ми, различные и мы оцениваем их по сверхнорма­тивной прибыли, то есть по тому, насколько реаль­но достигнутая прибыль превышает запланирован­ную? "

Вариант 5

Подразделения А и Б:

плановая рентабельность и сверхнормативная прибыль, долл.

" Снова Б впереди, — ответил Кругов. — И в чем мораль сей басни? "

" Мораль такова, — ответил Светлев, — что нельзя судить об эффективности подразделения, не зная его специфики и задач. Из моего примера видно, что не существует абсолютного критерия для того, чтобы определить, какое из подразделений — А или Б — работает эффективнее. Поэтому, прежде чем говорить о критериях эффективности, придется определить, какая роль отводится подразделению в компании".

«Не возражаю, — согласился Кругов. — Давайте подведем всему этому итог. Мы хотим поделить " Дормаш" на бизнес-единицы и подразделения со­вместного использования. В то же время нужно опре­делиться, за какой показатель отвечает каждое под­разделение».

«В действительности все это должно определяться не только на уровне бизнес-единиц, — уточнил Светлов. — Для подразделений внутри бизнес-еди­ниц должны также существовать четкие критерии оценки их эффективности. Например, отдел сбыта

¹ 140 = 700 - (7000 • 0, 08)

Реструктурирование предприятия

при бизнес-единице " Прокат" может быть ответ­ственным за доходы — и так далее».

«Так и быть, дорогой финансовый директор, — по­хоже, Кругов был доволен, — давайте перекраивайте " Дормаш". Если смотреть по нашему графику, то у вашей рабочей группы в запасе есть еще пара меся­цев на разработку организационной структуры».

" Уложимся", — уверенно ответил Светлов. * * *

Светлов и Крутов ожидали за столиком " директорской" столовой " Дормаша", когда им принесут обед.

" Интересно, во что в результате превратится эта столовая? — улыбнулся Крутов. — В подразделение совместного использования или, может, в бизнес-единицу? Запросто. Если ресторан из нее сделать".

Отступление!

Выбор критериев оценки эффективности работы подразделений

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Вы­бор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр дохо­дов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подраз­деление в первую очередь отвечает соответственно за получе­ние максимального дохода (выручки), за контролирование за­трат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразде­лению применяются также и дополнительные критерии оцен­ки его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эф­фективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответ­ственно их результаты подразделение может нести ответ­ственность.

Предположим, что руководитель бизнес-единицы " Прокат", то есть сталепрокатного комплекса " Дормаша", решает, ка­кими должны быть критерии оценки эффективности деятель­ности его производственного отдела. На первый взгляд пред­ставляется, что верным решением будет сделать это подразде­ление центром затрат, то есть оценивать его эффективность именно по уровню затрат. Кажется, что производство не мо­жет контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (ROS — отноше­ние суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рента­бельность инвестиций (ROI).