Руководство бизнес-единиц. Определите конкретные финансовые цели для каждого подразделения вашей организации. McKinsey & Company

Руководство бизнес-единиц

 

Играет лидирующую роль в процессе планирования обеспечивает проведение его таким образом, чтобы оно приносило пользу, как центральному руководству, так и на уровне бизнес-единиц, не допускает формального подхода

Помогает центральному руководству понять важнейшие вопросы, стоящие перед подразделением, и направить усилия на их решение

Использует совещания с высшим руководством компании для совершенствования стратегии и планов, не допускает формальных отчетов

Проявляет бескомпромиссность при определении стратегических целей и инициатив

Использует и представляет точные, глубокие

и достоверные данные, полученные в результате

фактического анализа

Конкретно формулирует реально выполнимые, взаимоувязанные и поддающиеся точному измерению цели и планы

Уделяет достаточно времени разработке стратегии выявлению и решению стратегических проблем (как индивидуальная так и коллективная работа)

Участвует в конструктивном диалоге с руководством бизнес-единиц, стимулирует установку высоких целевых показателей и развитие соревновательного духа

Следит за тем, чтобы в процессе планирования основное внимание уделялось важным стратегическим вопросам каждой бизнес-единицы

Требует подготовки материалов с соблюдением установленных стандартов (например, данные фактического анализа), в случае неадекватной подготовки подведение итогов в области стратегии переносится на другой срок

Участвует в активном диалоге и обобщает полученную информацию, внося таким образом вклад в эффективность деятельности компании

Своевременно сообщает выводы по результатам подведения итогов в области стратегии

Обеспечивает быстроту и эффективность обмена информацией и принятия решений; требует этого от подчиненных

Обеспечивает ответственность руководства бизнес-единиц за достижение ожидаемых результатов

числяться все важные мероприятия ее руковод­ства, такие, как утверждение стратегических пла­нов, подведение итогов по оперативным планам и тому подобное. Время проведения каждого меро­приятия должно координироваться по датам фи­нансового года компании таким образом, чтобы можно было использовать наиболее полную теку­щую финансовую информацию. О введении такого календаря должно быть объявлено заранее. Необхо­димо добиться, чтобы руководители компании се­рьезно отнеслись к соблюдению сроков. Часто бы­вает, что во время подведения итогов и становится четко видно истинное текущее состояние компании и именно на этих совещаниях во многом опреде­ляется ее будущее". " Мы еще не поговорили о системах финансового контроля", — напомнил Кругов, «Если говорить о финансовом контроле, то не обой­тись без критериев оценки эффективности, — ска­зал Светлов. — Мы поделили подразделения на центральные службы, подразделения совместного использования и бизнес-единицы. Наша рабочая группа абсолютно уверена, что бизнес-единицы должны стать тем, что часто называется " центры прибыли" или иногда " профит-центры". Результаты их деятельности должны оцениваться по достиг­нутой норме прибыли, но при ее расчете из при­были каждой бизнес-единицы следует вычитать определенную ставку платы за использование той суммы капитала, которую " Дормаш" инвестировал в ее деятельность. Это нужно для того, чтобы гаран­тировать достаточно высокий показатель рента­бельности инвестиций у каждого подразделения, то есть " Дормаш" получит за счет каждого из них адекватный процент прибыли на инвестированный капитал. А все центральные службы и подразделения со­вместного использования, кроме внешнеторговой фирмы, должны быть центрами затрат, и эффек­тивность их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых по­казателей по уровню затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц».

Определите конкретные финансовые цели для каждого подразделения вашей организации

 

McKinsey & Company

" А почему к внешнеторговой фирме особое отно­шение? " — спросил Кругов.

" Эффективность деятельности внешнеторговой фирмы должна определяться на основе либо ее вы­ручки, либо объема продаж в реальном выраже­нии — в штуках или тоннах. Ее сотрудники — толь­ко продавцы, у которых затрат, которые нужно было бы контролировать, нет или почти нет (коман­дировочные и расходы на телефонные переговоры легко переносятся на соответствующие виды про­дукции). Если мы хотим добиться от них получения максимальной выручки, следует установить опреде­ленную себестоимость¹ для каждого вида продукции и позволить назначать такую наценку, которая, по их мнению, будет способствовать получению мак­симальных доходов. Отделы сбыта и маркетинга бу­дут вместе разрабатывать стратегию ценообразова­ния для различных рынков с учетом вероятных объ­емов продаж при различных ценах и давать прогноз продаж в штуках и в деньгах".

" Логично. Но когда понадобится добиваться макси­мальных продаж в штуках, а не увеличивать дохо­ды? — засомневался Кругов. — Если поставить им подобную цель, так они вообще будут все даром от­давать! "

«В большинстве случаев то, что вы говорите, абсо­лютно верно, — улыбнулся Светлев. — Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей — основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощ­ностей на 1—2 % может привести к снижению стои­мости реализованной продукции на 5—10 %, то бы­вает и так, что выгодным оказывается использовать

¹ Себестоимость в этом значении включает только затраты на сырье, заработную плату, оборудование и цеховые накладные расхо­ды Она не охватывает периодических расходов, таких, как затраты на реализацию продукции и общеадминистративные расходы В этом заключается принципиальное отличие от смысла, вклады­ваемого в принятое в российской бухгалтерии понятие " затраты на производство реализованной продукции" (см. книги этой серии " Финансовая отчетность" и " Анализ прибыльности продукции" )

 

 

Предоставьте руководителям бизнес-единиц самим разрабатывать системы управления для своих подразделений

критерии оценки эффективности работы продавцов, в основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел сбыта должен стремиться назначать каждому из покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых ситуациях будет иметь смысл согла­шаться на заказ и просто потому, что дополнитель­ный объем производства снизит удельные затраты по всем остальным заказам. Впрочем, на " Дормаше" структура затрат не соответствует этой модели, по­этому надо брать за основу критерия оценки эффек­тивности работы продавцов доходы, то есть выручку».

" Пока мы говорили только о финансовых целях подразделений, — сказал Кругов, — но я хотел бы поставить цели, которые непосредственно в деньгах не выразить. Например, для нашей будущей репута­ции очень важное значение имеет качество продук­ции. Я хотел бы, чтобы с руководителей был кон­кретный спрос и за качество. Когда вы разрабаты­вали системы управления, вы нефинансовые цели учитывали? "

«Нефинансовые цели должны быть у каждого под­разделения, и цели эти должны устанавливаться в зависимости от того, с каким другим подразделени­ем оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а также в зависимости от того, каковы стратегические планы " Дормаша" на будущее. Наша группа составила список возможных критериев оценки эффективности подразделений, единиц из­мерения каждого из них и методов, с помощью ко­торых можно осуществлять сбор необходимых дан­ных (табл. 22). Разумеется, у каждого руководителя должно быть не больше двух-трех нефинансовых критериев оценки в дополнение к финансовым по­казателям, иначе вряд ли можно надеяться на вы­полнимость поставленных целей. А если они кажут­ся невыполнимыми, тогда не стоит и силы на их расчет тратить».

" Хорошо, — согласился Кругов с предложениями Светлова. — А как насчет цехов и других подразде­лений внутри бизнес-единиц? Надо и для них опре­делить критерии оценки".

" Мы предлагаем предоставить руководителям биз­нес-единиц самим установить, какие системы

 

Таблица 22

⇐ Предыдущая28293031323334353637Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: