 |
McKinsey S Company. Искусства управления приватизированным предприятием. Финансовый директор формулирует требования к кадрам
|
|
|
|
McKinsey S Company
Искусства управления приватизированным предприятием
«Достичь этих целей можно двумя способами — путем включения в премии специальных компонентов и создания соответствующих схем выплат премий. Например, в будущем мы могли бы в качестве премиальных выдавать руководителям акции " Дормаша". Тогда эти сотрудники, увеличивая рыночную стоимость компании, одновременно повышали бы собственное финансовое благополучие. Но за один день это не делается, и потому включение акций в премию — способ долгосрочного материального стимулирования. Кроме того, — это акции всего " Дормаша", а значит, для того чтобы увеличить рыночную стоимость компании, руководители должны сотрудничать между собой и заботиться о компании в целом, а не только о своих подразделениях. Мы будем поощрять сотрудников и за такой вклад в дело компании в целом, как организация учебных программ, передача опыта, внедрение новых проектов и так далее.
Дополнительным методом достижения долгосрочных целей может служить отсрочка выдачи части акций, причитающихся руководителю в качестве премиальных, с условием, что если он решит уволиться из компании, не достигнув пенсионного возраста, то он их не получит, — продолжал Светлов. — Здесь показаны общие принципы оплаты труда руководителей», — Светлов передал график Крутову (табл. 24).
Финансовый директор формулирует требования к кадрам
" Конечно, вознаграждение за работу должно быть стимулирующим, — согласился Кругов. — Вот только не знаю, как сотрудники примут эту новую систему".
" Новая схема оплаты труда — не единственное, к чему придется приспосабливаться нашим руководителям, — ответил Светлов. — Им придется работать в совершенно новой обстановке, и круг их обязанностей будет новым. А потому следующее, что предстоит обсудить, — кто должен занимать эти долж-
|
|
|
Таблица 24 ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ПОДЧИНЕНИЯ
|
Высшее руководство компании должно само назначать тех руководителей подразделений, которые будут подчиняться непосредственно ему Подбирайте руководителей бизнес-единиц, которые разбирались бы в основных функциях, осуществляемых их подразделениями |
| ности. Наша рабочая группа подумала о том, какими качествами должны обладать люди, занимающие тот или иной пост. Мы не пытались назвать определенных людей, которые подходят для этих должностей, но сформулировали, каких навыков и опыта каждая должность требует. Принимая во внимание то, что ключевой фигурой в новой организации будет руководитель бизнес-единицы, на этой должности мы в первую очередь свое внимание и сосредоточили". " Но между собой, наверное, вы прикинули, кто больше подойдет для какой должности? " — спросил Кругов. " Я как финансовый директор, конечно, могу кое-кого предложить, — согласился Светлев. — Но я бы не хотел, чтобы члены рабочей группы принимали участие в выборе своих будущих начальников. В конечном счете, Анатолий Владимирович, назначать руководителей бизнес-единиц должны лично вы". " Хорошо, но по каким критериям вы посоветуете выбирать директоров бизнес-единиц? " " Прежде всего, — начал Светлов, — директор бизнес-единицы должен быть руководителем широкого плана, то есть разбираться в различных функциях, осуществляемых его подразделением: в НИОКР, производстве, маркетинге и так далее. Кроме того, это должна быть сильная личность, способная принимать решения и отвечать за их выполнение; директор должен уметь находить общий язык с основными поставщиками, покупателями и прочими людьми и организациями, такими, как профсоюз и другие общественные организации, банки, органы власти и так далее; он должен пользоваться авторитетом среди подчиненных и уметь создать в подразделении здоровую рабочую обстановку; наконец, он должен принимать и быть в состоянии осуществлять будущие преобразования. Мы составили описание должности директора бизнес-единицы, которое должно помочь вам решить, какого рода людей на эти должности искать", — он передал Крутову следующий лист (табл. 25).
|
Таблица 25
ОПИСАНИЕ ДОЛЖНОСТИ ДИРЕКТОРА БИЗНЕС-ЕДИНИЦЫ
Обязанности:
• Удовлетворение потребностей покупателей
• Создание здоровой рабочей обстановки в подразделении
• Обеспечение долгосрочной и краткосрочной прибыльности в отношении движения денежных средств от основной деятельности, обеспечение рентабельности инвестиций
•Достижение прочих целей, определенных совместно с корпоративным центром
Подчинение, генеральному директору
| Основная деятельность |
|
Решения |
|
Критерии эффективности |
|
Механизмы управления |
| Постановка целей бизнес-единицы и доведение их до сотрудников Инициирование разработки бюджета и участие в его разработке Осуществление программ повышения эффективности Связь с корпоративным центром при необходимости поддержки Участие в переговорах с основными поставщиками, потребителями, профсоюзами, властями, банками и партнерами Представление докладов о результатах работы Проверка исполнения |
| Бюджеты руководителей функций внутри бизнес-единицы Ключевые решения по продукции, ценам и рынкам Инвестиции до установленного предельного размера Урегулирование конфликтов между функциями внутри бизнес-единицы |
| Движение денежных средств от основной деятельности Рентабельность инвестиций Доля рынка Организационное развитие Критерии, связанные со спецификой деятельности
бизнес-единицы |
| Критерии оценки эффективности работы Оплата труда и продвижение сотрудников по службе Бюджеты Подбор персонала Организация бизнес-единицы |
|
|
|
