 |
Нефинансовые критерии оценки эффективности деятельности
|
|
|
|
НЕФИНАНСОВЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
|
Критерий оценки эффективности |
|
Единица измерения |
|
Возможные источники информации |
| Доля рынка Своевременность поставок Повышение квалификации сотрудников Качество продукции |
| Доля " Дормаша ' в общем объеме продаж на рынке Доля своевременных поставок в общем числе поставок Отношение количества проведенных занятии к количеству требуемых занятий (2 х Брак, выявленный ОТК 4 х Брак, выявленный покупателями) Общий объем в штуках |
| Опрос дилеров по данным продаж " Дормаша" и конкурентов Опросы покупателей и накладные Опросы сотрудников и данные отдела кадров Данные ОТК и отчеты сервисных центров по количеству произведенных гарантийных ремонтов |
| Инновации Качество обслуживания Качество производственных процессов Эффективность управления |
| Доля новой продукции в общем объеме продаж Доля повторных покупателей в общем числе покупателей за год Доля партий, принятых с первого предъявления, в общем объеме производства Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий |
| Отчеты отдела сбыта по объемам продаж в штуках и доходам Данные отдела сбыта Отчеты ОТК Данные отдела стратегического планирования |
Реструктурирование предприятия
|
Создайте надлежащую систему материального стимулирования, которая обеспечивала бы мотивацию и развитие руководителей |
управления использовать в своих подразделениях. Ведь за эффективность этих подразделений отвечать им. Так что давайте предоставим им максимальную свободу в принятии таких решений. Вообще процессами внутри бизнес-единиц, за исключением принципов их финансовой отчетности, корпоративное руководство заниматься не должно, — Светлов достал еще один график (табл. 23). — Хотя, разумеется, это не мешает центру помогать подразделениям в принятии решений".
|
|
|
" Мы с вами говорили о финансовых и нефинансовых целях и критериях оценки работы подразделений, — сказал Кругов. — А что их выполнение будет значить для каждого конкретного руководителя? "
«Вот здесь мы и подошли к последнему компоненту систем управления — управлению людскими ресурсами. Вопросам стимулирования и развития руководителей " Дормаша" мы уделили много времени. Основное здесь — система материального поощрения. До сих пор премии у нас реально не зависели от эффективности работы конкретного человека, а потому стимулирующей роли они не играли. " Дормаш" должен изменить эту традицию. Мы предлагаем ввести систему материального стимулирования, которая выполняла бы следующие цели:
• Стимулирование высокой эффективности труда.
• Отражение эффективности как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане.
• Поощрение сотрудничества между бизнес-единицами и верности " Дормашу".
• Обеспечение сотрудникам финансовой защищенности и стабильности.
Мы предлагаем, — продолжал Светлов, — чтобы руководители подразделений и основные должностные лица в корпоративном центре получали ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. И общая сумма оплаты труда у руководителей одного и того же уровня совсем не должна быть одинаковой. Хоро-
Таблица 23
ОБЛАСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Реструктурирование предприятия 129
|
|
|
| ший руководитель должен получать значительно больше, чем плохой». " А как вы предлагаете определять уровень зарплаты и премий? " «Уровень оклада, — ответил Светлов, — будет зависеть от важности каждой должности для " Дормаша", круга ответственности и уровня требуемых для этой должности знаний и навыков. На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые для данной должности требуются. Скажем, сейчас найти хорошего бухгалтера гораздо труднее, чем квалифицированного инженера, так что, наверное, и получать бухгалтер должен больше. Окончательное решение, какие ставки будут назначены каждому из директоров бизнес-единиц, будете принимать лично вы, Анатолий Владимирович. Эта базовая зарплата, то есть ставка, будет обеспечивать людям финансовую защищенность и стабильность. А стимулом и инструментом мотивации будет премия, которая будет зависеть исключительно от результатов работы подразделения, которым человек руководит. Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее, чтобы каждый знал, на какую премию при каких результатах он может рассчитывать. Мы хотим привязать размер премий к выполнению как финансовых, так и нефинансовых задач. Размер премии должен зависеть от показателей по доле рынка, качеству, повышению квалификации подчиненных, а не только от достижения финансовых целей по рентабельности инвестиций, норме прибыли, затратам и объемам». «Все это касалось материального стимулирования высокой эффективности труда и обеспечения финансовой стабильности сотрудников, — произнес Кругов. — Это две из целей вашей системы материального стимулирования. А как две другие — отражение долгосрочной эффективности и поощрение сотрудничества между бизнес-единицами и верности " Дормашу"? » |
|
Заранее согласуйте с руководителями целевые показатели эффективности их работы |
|
Включите в премии элемент долгосрочного материального стимулирования |
|
|
|
