Искусство управления приватизированным предприятием

Определите возможности по достижению " быстрого эффекта" и наметьте соответствующие цели

Быстро решайте

возникающие

проблемы

Выявляйте лидеров и готовьте их к продвижению по службе

Во время этого интенсивного обмена мнениями кто-то предложил организовать лизинг землеройной техники, то есть сдавать ее в долгосрочную аренду с правом последующего выкупа, при этом предостав­ляя потребителям выбор вариантов финансирования таких сделок. Ведь часто случалось, что потребители просто не могли собрать сразу всей нужной суммы, чтобы расплатиться за оборудование. Возможно, они были бы рады расплачиваться в рассрочку, даже если это предполагало бы не только введение по­правки на инфляцию, но и доплату за пользование такой услугой. Когда заговорили об этом, кому-то пришла идея: " Дормаш" может взять кредит, чтобы обеспечить необходимые для такого варианта обо­ротные средства, а проценты по кредиту можно бы­ло бы покрывать за счет периодических выплат по­требителя, приобретающего технику в рассрочку.

Целевой решил ввести правило — раз в два месяца проводить подобные совещания для выработки идей в каждом цехе. Сотрудникам было объявлено, что за предложения, ведущие к экономии средств или по­лучению дополнительных доходов, будут выплачи­ваться специальные премии.

Целевого заинтересовала идея лизинга или продажи землеройных машин в рассрочку. Для всестороннего изучения этого варианта он создал небольшую груп­пу. Дело, однако, двигалось медленно.

Нужно было разобраться, где кроются корни про­блемы. Выяснилось: несмотря на то что отделу мар­кетинга было поручено активно внедрять на рынок новое коммерческое предложение, Бывалый, кото­рый теперь руководил маркетингом бизнес-единицы, энтузиазма не проявлял и практически тормозил дело. После нескольких предупреждений и обсуждения возникшей проблемы с Круговым и Ти­хим Целевому пришлось с Бывалым расстаться.

После увольнения Бывалого его заместитель и ста­рый приятель ожидал, что отдел теперь возглавит он. Однако решение Целевого было неожиданным. Он выбрал молодую, умеющую работать энергичную женщину из рабочей группы Светлова и назначил ее начальником отдела маркетинга бизнес-единицы " Землеройные машины".

Кругов такое решение полностью поддержал. Он призвал и других руководителей назначать новых, как он говорил, " бойцов", на важные посты в под­разделениях. Так он называл молодых руководите­лей, энергия и положительный настрой которых по отношению к реструктурированию были очевидны.

Руководящий комитет, на заседания которого при­глашались начальники различных подразделений, собирался раз в две недели. Если реальные результа­ты не соответствовали запланированным. Кругов требовал объяснений.

" Мы планы не для галочки составляем, — говорил он. — Я намеченных цифр придерживаюсь, так что и вы извольте выполнять то, что намечено".

Процесс реструктурирования шел успешно. В нача­ле марта 1994 г. руководители подразделений пред­ставили первые реальные бюджеты, которые были утверждены Круговым. В целом настроение руково­дителей высшего и среднего звеньев явно было хо­рошим.

Светлов был удовлетворен результатами. В центре происходящие перемены ощущались постоянно. Его сотрудники прилагали немало усилий, стремясь ра­зобраться в новых системах, и чувствовалось, что их надежды на будущее крепнут. Именно поэтому его удивило, когда он увидел, что рабочие разных под­разделений энтузиазма дирекции не разделяют.

Он понял, что до сих пор перемены затрагивали лишь высшее и среднее звенья, не достигая руково­дителей более низкого ранга и рядовых сотрудни­ков, которые больше помнили о том, что и они от перспективы потерять работу не застрахованы. Хотя они приняли идею преобразований, но к сокраще­нию штата готовы не были и не понимали аргумен­тов, стоящих за решениями руководства предприя­тия. К тому же связанных с процессом реструктури­рования перемен в действиях своих непосредствен­ных начальников рядовые сотрудники, как правило, не ощущали.

" Не привело бы, в конце концов, такое положение вещей к снижению производительности и вообще к

Регулярно

сопоставляйте

реально

достигнутые

результаты с

запланированными

Проверьте, одинаково ли воспринимаются достигнутые успехи на различных уровнях организации

Проводите

обучение

руководителей