Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

McKinsey & Company. Реструктурирование предприятия. Заключение. УРОКИ "ДОРМАША". Утром 9 июня 1994 г. Светлев сидел у себя в каби­нете. Зазвонил телефон




McKinsey & Company


Реструктурирование предприятия

Для обучения специалистов в функциональных об­ластях, ранее фактически не существовавших на " Дормаше", таких, как исследование рынка или маркетинг и продажи, были приглашены специалис­ты со стороны. Почти каждый руководитель компа­нии хотя бы раз принял участие в таких занятиях.

* * *

Утром 9 июня 1994 г. Светлев сидел у себя в каби­нете. Зазвонил телефон, и он поднял трубку. Голос был незнакомый.

«Здравствуйте, Сергей Петрович. Меня зовут Анато­лий Пархоменко. Я главный экономист АО " Лазер". Мне поручили возглавить комитет по проведению реструктурирования нашей компании, а я знаю, что на " Дормаше" такой процесс удалось провести весьма успешно. Хотелось бы с вами встретиться, пару вопросов задать. Интересно, как вам там уда­лось этот процесс наладить».

 

 


Заключение

УРОКИ " ДОРМАША"

Является ли описанная ситуация характерной для средней многопрофильной компании в России? Опыт авторов, рабо­тавших над проведением реструктурирования российских компаний, свидетельствует о том, что проблемы, затронутые в книге, постоянно возникают как в крупных, так и в мелких компаниях, причем характерны они для отраслей с самым разным уровнем технологии.

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремятся к успеху в новых условиях, необходимо вырабатывать новые навыки. В компа­ниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно зани­маться работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компании рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделе­нии ее на более мелкие единицы, которые будут иметь воз­можность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необ­ходимых для достижения успеха именно в своей области.

После принятия решения о проведении такой реорганизации, или реструктурирования, высшее руководство столкнется с проблемами, схожими с теми, которые пришлось преодоле­вать Крутову и Светлову: часть организации будет против пе­ремен, части руководителей будет непонятно, зачем эти из­менения нужны, некоторые окажутся неготовыми принять на себя груз ответственности и т. д. Те российские компании, где процесс реструктурирования будет успешно проводиться, должны будут пройти через те же этапы, что и " Дормаш", — планирование, утверждение планов и их осуществление.

К сожалению, успех реструктурирования гарантировать не­возможно. Авторы были свидетелями и неудачных попыток реструктурирования российских предприятий. Наиболее ти­пичная причина неудач крылась в неспособности высшего

McKinsey & Company


Реструктурирование предприятия                                181

руководства играть роль лидера и создать вокруг себя группу энтузиастов, которые вели бы процесс реструктурирования к успеху.

Обобщая, из примера с " Дормашем" можно сделать несколь­ко полезных выводов.

Первым шагом должна быть оценка существующего положе­ния компании. Изменился ли ассортимент выпускаемой про­дукции? Происходит ли обмен информацией? Сотрудничают ли подразделения друг с другом? С одним или несколькими видами продукции работает компания, на одном или на нескольких рынках? Правильно ли определены области ответ­ственности руководителей? Несут ли они реальную ответ­ственность за выполнение своих обязанностей? Может ли ге­неральный директор эффективно осуществлять управление из центра? Есть ли ясная стратегическая концепция того, какой компания должна стать в будущем и как этого добиться?

Прежде чем компания приступит к процессу реструктуриро­вания, ее руководство должно иметь четкий план предстоя­щего процесса, понять, чего он потребует и какими будут за­траты, и представлять, каким должен быть результат. Как бу­дет выглядеть компания в результате реструктурирования? Каким образом изменится ее деятельность? В каком направ­лении ее нужно вести?

Процесс реструктурирования начинается с четкого формули­рования общей стратегической цели компании и разработки реалистичной стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на буду­щих рынках и специфику будущих конкурентов, что необхо­димо для того, чтобы каждое такое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключе­вые изменения необходимо провести? К организационной разработке можно приступать только тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна ле­жать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное по­ступление необходимой информации должно быть обеспечено логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и их готовности брать на себя ответственность и решать незнако-

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...