 |
McKinsey & Company. Реструктурирование предприятия. Заключение. УРОКИ "ДОРМАША". Утром 9 июня 1994 г. Светлев сидел у себя в кабинете. Зазвонил телефон
|
|
|
|
McKinsey & Company
Реструктурирование предприятия
Для обучения специалистов в функциональных областях, ранее фактически не существовавших на " Дормаше", таких, как исследование рынка или маркетинг и продажи, были приглашены специалисты со стороны. Почти каждый руководитель компании хотя бы раз принял участие в таких занятиях.
* * *
Утром 9 июня 1994 г. Светлев сидел у себя в кабинете. Зазвонил телефон, и он поднял трубку. Голос был незнакомый.
«Здравствуйте, Сергей Петрович. Меня зовут Анатолий Пархоменко. Я главный экономист АО " Лазер". Мне поручили возглавить комитет по проведению реструктурирования нашей компании, а я знаю, что на " Дормаше" такой процесс удалось провести весьма успешно. Хотелось бы с вами встретиться, пару вопросов задать. Интересно, как вам там удалось этот процесс наладить».
Заключение
УРОКИ " ДОРМАША"
Является ли описанная ситуация характерной для средней многопрофильной компании в России? Опыт авторов, работавших над проведением реструктурирования российских компаний, свидетельствует о том, что проблемы, затронутые в книге, постоянно возникают как в крупных, так и в мелких компаниях, причем характерны они для отраслей с самым разным уровнем технологии.
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремятся к успеху в новых условиях, необходимо вырабатывать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компании рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в своей области.
|
|
|
После принятия решения о проведении такой реорганизации, или реструктурирования, высшее руководство столкнется с проблемами, схожими с теми, которые пришлось преодолевать Крутову и Светлову: часть организации будет против перемен, части руководителей будет непонятно, зачем эти изменения нужны, некоторые окажутся неготовыми принять на себя груз ответственности и т. д. Те российские компании, где процесс реструктурирования будет успешно проводиться, должны будут пройти через те же этапы, что и " Дормаш", — планирование, утверждение планов и их осуществление.
К сожалению, успех реструктурирования гарантировать невозможно. Авторы были свидетелями и неудачных попыток реструктурирования российских предприятий. Наиболее типичная причина неудач крылась в неспособности высшего
McKinsey & Company
Реструктурирование предприятия 181
руководства играть роль лидера и создать вокруг себя группу энтузиастов, которые вели бы процесс реструктурирования к успеху.
Обобщая, из примера с " Дормашем" можно сделать несколько полезных выводов.
Первым шагом должна быть оценка существующего положения компании. Изменился ли ассортимент выпускаемой продукции? Происходит ли обмен информацией? Сотрудничают ли подразделения друг с другом? С одним или несколькими видами продукции работает компания, на одном или на нескольких рынках? Правильно ли определены области ответственности руководителей? Несут ли они реальную ответственность за выполнение своих обязанностей? Может ли генеральный директор эффективно осуществлять управление из центра? Есть ли ясная стратегическая концепция того, какой компания должна стать в будущем и как этого добиться?
|
|
|
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представлять, каким должен быть результат. Как будет выглядеть компания в результате реструктурирования? Каким образом изменится ее деятельность? В каком направлении ее нужно вести?
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели компании и разработки реалистичной стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое такое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо провести? К организационной разработке можно приступать только тогда, когда есть ответы на эти вопросы.
В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление необходимой информации должно быть обеспечено логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и их готовности брать на себя ответственность и решать незнако-
|
|
|
