 |
McKinsey Company. Реструктурирование предприятия. Ищите решения, которые могут оказаться одновременно выгодными как компании,так и ее сотрудникам
|
|
|
|
McKinsey Company
Реструктурирование предприятия
| Он удивился, увидев, что Целевой, новый директор бизнес-единицы " Землеройные машины", собирается что-то сказать. " Я думал о том, как обеспечить рост продаж в своем подразделении, — начал Целевой. — Сравнив то, что мы делаем, с тем, как работают конкуренты, я пришел к выводу, что нужно значительно улучшить послепродажное обслуживание нашей техники по всей стране. Единственная возможность эффективно это сделать — найти новых, высокопрофессиональных дилеров. У каждого из них были бы небольшая ремонтная мастерская и резерв запчастей. А кто мог бы работать в этих мастерских лучше, чем наши рабочие? Если бы кто-либо из наших инженеров захотел организовать такие дилерские фирмы, мы могли бы оказать содействие. Это и было бы использованием их знаний и навыков и способствовало бы улучшению нашего конкурентного положения на рынке". Крутову идея понравилась: " Нужно только подумать, имеет ли смысл, чтобы эти дилерские фирмы принадлежали вашей бизнес-единице. Может быть, лучше, чтобы они были самостоятельными компаниями, принадлежащими кому-то другому. Но сама мысль хорошая". " Да, надо еще кое с чем разобраться, — кивнул Целевой. — Но ко времени первого рассмотрения стратегических и финансовых планов бизнес-единиц и хода подготовки бюджета1 наше предложение по этому вопросу будет готово. Наш отдел маркетинга его уже прорабатывает. Потом рассмотрим это предложение и представим его на рассмотрение совету директоров. Но, разумеется, для осуществления проекта потребуется несколько десятков высококвалифицированных сотрудников".
После того как все помолчали, Светлев сказал: " У нас много хороших инженеров и квалифицированных рабочих. Они отлично знают технологии |
|
Ищите решения, которые могут оказаться одновременно выгодными как компании, так и ее сотрудникам |
|
Просите высказывать любые идеи о возможном применении знаний и навыков сотрудников |
См. книгу данной серии " Анализ прибыльности продукции"
производства бронированной защиты и изготовления транспортных средств. Основная проблема в том, что им сложно переехать туда, где могут понадобиться их навыки. Следует подумать, какую полезную продукцию или какие услуги наши люди могут предложить в Реченске. И если мы придумаем что-нибудь такое, за что покупатели готовы платить, то нужно будет найти предприимчивых людей, которые захотели бы организовать новое дело. А мы даже могли бы инвестировать немного денег в такое предприятие сферы услуг и получать определенный процент от его прибыли".
" Пожалуйста, я знаю несколько возможностей применения наших знаний в первой области из двух, что вы назвали, — в технологии производства бронированной защиты, — быстро сказал Алов. — Можно было бы заниматься бронированием легковых автомобилей или инкассаторских машин либо производить бронированные двери для офисов и квартир".
" Привыкли мы думать только о производстве, — добавил Головин, — а теперь этим ограничиваться уже нельзя. Наши бывшие сотрудники могли бы также предоставлять и специальные услуги, такие, как установка стальных дверей. Может быть, России сотни предприятий по производству стальных дверей и не нужны, но хотя бы одна действительно профессиональная компания, занимающаяся их установкой, нужна в каждом городе".
" А как насчет второй области, где наши люди кое-что умеют, — технологии изготовления транспортных средств? " — спросил Кругов.
|
|
|
«Здесь можно предложить что-то аналогичное работе дилеров, о которой говорил Целевой, — ответил Светлов, — и что-то вроде того, что Головин говорил об обслуживании бронетранспортеров. Я знаю, что многие зарубежные производители автомобилей хотят расширить свои сети обслуживания, чтобы не только в Москве и Санкт-Петербурге их можно было найти. Почему бы нам не помочь организовать их здесь, в Реченске? На новых " Мерседесах" немногие у нас ездят, но я знаю достаточно людей, у
McKinsey & Company
Реструктурирование предприятия
| которых подержанные иномарки, а им тоже обслуживание нужно». После долгих обсуждений руководство " Дормаша" решило рассмотреть возможность высвобождения места для таких предприятий в некоторых недозагруженных цехах " Дормаша" и возможность использования денег, которые будут получены за счет предлагаемой продажи пансионата " Дормаша" на Черном море, в качестве стартового капитала для этих предприятий. Все согласились, что возможные инвестиции " Дормаша" в такие частные предприятия не стоит ограничивать этими предложениями. Если у кого-то из сотрудников " Дормаша" появятся новые идеи, то должны быть предоставлены возможности их развития. Идеи потом действительно появились, например давать напрокат землеройную технику или открыть несколько магазинов, а также два ресторана (табл. 34). Кругов не хотел, чтобы руководство " Дормаша" тратило свое время на организацию работы таких предприятий. «Наше участие в этих предприятиях должно быть чисто финансовым, управление ими должно производиться совершенно независимо от нас. Мы должны быть только их акционерами, а наши инвестиции должны приносить " Дормашу" прибыль». Чтобы все намеченное можно было осуществить, Кругов обратился к Наумову, Светлову и Тихому с просьбой разработать четкие правила, касающиеся управленческой и финансовой отчетности таких мелких предприятий, включая строгие требования по предоставлению ими своих годовых финансовых отчетов " Дормашу" и проведению аудита. Наумов согласился войти в советы директоров каждой новой компании в качестве представителя " Дормаша".
В итоге получилось, что независимые компании оказывались в такой же ситуации, что и подразделения, которые должны были войти в " Дормаш-недвижимость". Шишко согласился, чтобы для его группы предприятий действовали те же правила. |
|
Содействуйте росту региональной экономики, вместо того чтобы субсидировать безработных |
|
Защищайте финансовые интересы вашей компании |
|
|
|
