Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

Первый пункт — о необходимости фундаментальных перемен. Не будет открытием, если я скажу, что на территории бывшего Советского Союза существуют десятки металлообрабатывающих предприятий, продукция которых предназначена для того же самого российского рынка, что и наша. Затраты на рабочую си­лу и сырье на всех подобных предприятиях примерно одинако­вы. Поскольку разнарядка на объемы производства раньше по­ступала непосредственно из министерства, то само собой разу­меется, что и функции маркетинга на " Восходе" взяться бьшо неоткуда. Инженеры " Восхода" не учитывали потребностей многочисленных и разнообразных сегментов рынка. В результа­те этого наша продукция не отличается особой конкурентоспо­собностью ни на одном из рыночньк сегментов. У нее нет ни­чего особого, чем она выделялась бы на фоне прочей, никаких преимуществ. Кроме того, огромные накладные расходы и до­полнительные затраты на социальную сферу, такие, как затраты на жилищное строительство и поликлиники, поглощают денеж­ные средства, которые необходимы для инвестиций в производ­ство.

Сейчас, когда кризис денежных средств в АО " Восход" преодо­лен, есть опасность того, что очень захочется немного рассла­биться. Руководители могут захотеть принять выжидательную тактику по принципу " поживем — увидим". Лучшего средства дойти до катастрофы нет. Для того чтобы избежать такого ре­зультата, Вам следует сделать так, чтобы все очень хорошо усво­или: привычной поддержки государства больше нет и только совместными усилиями можно вывести " Восход" на конкурен­тоспособный уровень. Каждый работник должен в полной мере осознать стоящие сейчас перед " Восходом" трудности, связан­ные с рыночной ситуацией, — а они действительно очень се­рьезные. Для того чтобы провести процесс необходимых пере­мен, недостаточно приказов и заседаний правления по произ­водственным вопросам по понедельникам. Необходимо говорить с людьми, убеждать начальников цехов в том, что они тоже должны разъяснять это рабочим, причем не на собраниях. Иными словами, Вам следует постоянно и настойчиво объяс­нять и объяснять руководителям предприятия и рабочим то, о чем они никогда не слышали и что им будет казаться незнако­мым и чуждым.

Несмотря на то что в первую очередь нужно создать крити­ческую массу, необходимую для преобразований, заставив всех осознать существующие сегодня трудности, не стоит рассчиты­вать на то, что перемены пойдут полным ходом, как только все увидят, как все вокруг плохо. Необходимо поставить цель —

Искусство управления приватизированным предприятием

определить, к чему вы стремитесь, каким хотите видеть " Восход" в результате преобразований, и выработать стратегию процесса реструктурирования, в результате которого эта цель будет достигнута.

Сократив наиболее очевидные ненужные затраты и получив кое-какие новые заказы, наиболее легкую часть работы Вы уже проделали. Дальше без четкого представления о том, каковы перспективы компании в долгосрочном и среднесрочном плане, проводить реформы будет трудно. АО " Восход" нужна четко сформулированная стратегическая цель. Это определение стра­тегии в самом общем виде (какие виды продукции и каким по­купателям должен продавать " Восход"? ), тип предполагаемой организационной структуры (крупная интегрированная ком­пания или союз более мелких предприятий, способных бы­стро реагировать на изменения? ) и, возможно, некоторые при­оритеты общекорпоративной политики (рационализация затрат, качество, профессионализм, оперативность). Для " Восхода" вариантом формулировки стратегической концепции может быть:

" Поставка металлических комплектующих для автомобилестрое­ния и машиностроения при обеспечении мирового стандарта ка­чества по доступным ценам ".

Общую стратегическую концепцию компании и определенную конкретную стратегическую цель необходимо хорошо разъ­яснить начальникам цехов и рабочим, чтобы дать им возмож­ность проявлять инициативу и направить все действия к одной цели.

Кроме того, необходимо учитывать, что от начальников цехов вряд ли можно сразу ожидать результатов, которых Вы хотите получить. Вы должны поставить перед ними и их подчиненны­ми конкретные цели, которые позволяли бы шаг за шагом про­двигаться к желаемому результату.

Основываясь на своем опыте в области реструктурирования, я предлагаю рассмотреть шесть основных этапов этого процесса:

1. Определите преимущества компании и проблемы, сущест­вующие на сегодняшний день.

2. Разработайте перспективную стратегическую концепцию АО " Восход" и выработайте стратегию на ближайшие годы, которая обеспечивала бы достижение этой долгосрочной

цели.