Искусство управления приватизированным предприятием

Искусство управления приватизированным предприятием

нализме и мотивированности у Вас нет, то нужно подумать о том, как " Восходу" лучше расстаться с ними, так как их даль­нейшая работа в компании может привести к внутренним раз­ногласиям.

Выбор кандидатов на эти должности — процесс отчасти субъек­тивный. Позвольте мне рискнуть высказать некоторые предло­жения, основанные на том, что я знаю от Вас и что видел на заседаниях совета директоров. На " Восходе" не так много высо­коквалифицированных и хорошо мотивированных руководите­лей. Поскольку Вы выдвинули М. Н. Шевченко и П. И. Цехово­го в совет директоров, я понял, что они, вероятно, обладают достаточным потенциалом для будущей работы. М. Н. Шевчен­ко проявил инициативу, разрабатывая рынок сбыта автозап­частей, вероятно, он сможет возглавить эту бизнес-единицу. Что касается П. И. Цехового, то его внимание в основном сосредо­точено на внутренних вопросах. Он очень хорошо знает завод, что является ценным качеством, если мы хотим поставлять на­шим потребителям машиностроительных комплектующих высо­кокачественную продукцию. Вы можете попробовать назначить его директором бизнес-единицы по производству комплектую­щих, но меня беспокоит, насколько хорошо он понимает то, как нужно работать с покупателями. Если выбор будет остано­влен на нем, придется вести с ним в этом направлении большую работу.

Для руководства литейным цехом — " центром затрат" — я ду­маю, Вам нужно привлечь свежие кадры. Его начальником можно назначить кого-нибудь из молодых инженеров. Это было бы в определенном смысле прививкой против консерватизма. Новый руководитель имел бы хорошие стимулы для внедрения новых идей, а литейный цех — это та область, где эти идеи принесут ощутимую и непосредственную выгоду двум другим бизнес-единицам.

Важно, чтобы директора бизнес-единиц осознавали тот факт, что свою должность они должны постоянно оправдывать эф­фективностью своей деятельности, что и в будущем им нужно поддерживать эти результаты на высоком уровне. Я предложил бы больше не называть руководителей, подчиненных непосред­ственно Вам, Вашими заместителями, а называть эти должности директорами бизнес-единиц или президентами отделений компа­нии. Не следует думать, что не так важно, как должность будет называться, — в этом есть немалый символический смысл. Важно, чтобы руководители были способны полагаться на соб­ственные результаты, а не рассчитывать на личные отношения с Вами.

 

 

Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия

Последнее, что мне хотелось бы подчеркнуть относительно под­бора директоров бизнес-единиц, — это значимость прини­маемых сейчас решений. Поскольку Вы не будете больше при­нимать участие в решении текущих оперативных вопросов, са­мое большое влияние, которое Вы можете здесь оказать, — это подобрать хороших кандидатов на эти должности. Недавно ге­неральный директор одного предприятия, который ввел у себя систему бизнес-единиц, признался мне: " Если бы мне пришлось снова проводить реструктурирование, я бы гораздо более тща­тельно подошел к вопросу назначения руководителей новых подразделений и инвестировал бы больше средств в их обуче­ние".

При этом Вы по-прежнему будете контролировать работу этих людей и сможете, если понадобится, заменить их другими руко­водителями. Четко поставленные цели, тщательно оговоренные и осознанные ими методы оценки результатов их деятель­ности — вот основа ваших отношений.

Ясная постановка целей совсем не означает детального инструк­тирования. Ваше дальнейшее управление бизнес-единицами явилось бы сигналом для подчиненных, что на самом деле Вы в них не нуждаетесь, а это снизит их мотивацию. Вместо подроб­ного инструктирования следует устанавливать конкретные реа­листичные целевые показатели и разумные сроки их достиже­ния. В период проведения реструктурирования целевые показа­тели должны быть ориентированы на его осуществление. Они должны иметь численное выражение и поддаваться измерению, что, впрочем, не обязательно означает, что требуется большое количество цифр.

Некоторые возможные плановые показатели могут включать следующее:

• Завершение изменения организационной структуры компа­нии к декабрю.

Показатели: укомплектованность руководящего штата каж­дой бизнес-единицы и наличие описания должности для каждой позиции; соответствие численности персонала ожи­даемым объемам спроса, проведенное сокращение избыточ­ного штата.

• Сокращение расходов на... % к декабрю.

Показатели: план сокращения расходов, утвержденный на июньском заседании совета директоров; фактическое со-

 

 

Искусство управления приватизированным предприятием

крашение постоянных и переменных затрат на единицу про дукции к декабрю.

• Усиление маркетинга и увеличение продаж

Показатели стратегия маркетинга, утвержденная на заседа­нии совета директоров в июле; . торговых представителей, принятых на работу или прошедших обучение к сентябрю, увеличение продаж к декабрю на. %

Уверен, что Вы будете следить за развитием положения дел в бизнес-единицах, не дожидаясь истечения указанных сроков, но при этом старайтесь помочь руководителям советами, а не при­нятием решений вместо них Ваше вмешательство потребуется только в том случае, если станет ясно, что они не способны к действиям, необходимым для достижения четко поставленных целей, — в этом случае Вам придется подумать о назначении новых руководителей

Со временем Вам нужно будет перейти к более конкретным це­левым показателям, направленным на осуществление стратегии развития каждого из видов деятельности и на повышение при­быльности акций предприятия. Хорошими конкретными целями развития вида деятельности и соответствующего предприятия могут стать внедрение новых видов продукции или увеличение доли рынка, занимаемой предприятием, а цифры сокращения оборотных средств¹ или увеличения рентабельности инвестиций (отношение чистой прибыли к средней сумме инвестиций за период) могут быть прекрасными финансовыми целевыми пока­зателями

" Восход" в целом нуждается в децентрализации и передаче пол­номочий подразделениям, но не следует полагаться только на директоров бизнес-единиц, оценивая, достигнуты ли цели руко­водимыми ими подразделениями Централизованное отслежива­ние результатов работы — одна из важнейших задач головного офиса

По мере перехода " Восхода" к структуре бизнес-единиц Вы все больше и больше будете рассчитывать на систему оперативного и финансового планирования. Такое планирование будет играть ключевую роль в определении показателей, по которым будут оцениваться результаты работы, точно так же как система фи

¹ Вопросы, касающиеся оборотных средств, рассматриваются в книге данной

серии " финансовая отчетность"

 

 

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: