Как вы думаете, так вы и чувствуете 147

самом деле вовсе не льстила всем и каждому; однажды она довольно резко возразила другому студенту, который на занятиях выступил со своими комментариями. Она вспом­нила, что ее приятель оказался не на высоте, выпив целую упаковку (полдюжины бутылок) пива за час до того, как они попытались заняться любовью. Она приобрела очень важное умение: вести с собой оптимистичный диалог. Она научилась разговаривать с собой в случае неудачи и не разговаривать, если все идет нормально. Она узнала, что если ждать неудачи, то вероятность последней повышается. Ее стиль объяснения стабильно изменился с пессимистичес­кого на оптимистический.

Софи подтянулась в учебе и закончила университет с прекрасными оценками. Она встретила любовь, которая перешла в брак.

В отличие от большинства людей, подверженных деп­рессии, Софи научилась предотвращать ее рецидивы. Разница между Софи и теми, кто принимает антидепрессанты, состо­ит в том, что она научилась ряду приемов, которыми может воспользоваться, если ей грозит неудача или поражение, и эти приемы — всегда при ней. Ее победа над депрессией принадлежит ей самой, а не врачам и новейшим лекарствам.

ПОЧЕМУ КОГНИТИВНАЯ ТЕРАПИЯ УСПЕШНО РАБОТАЕТ?

Существует два вида ответов на этот вопрос. На «ме­ханическом уровне» когнитивная терапия позволяет добить­ся успеха, потому что заменяет пессимистичный стиль объ­яснения оптимистичным, причем это изменение носит по­стоянный характер. Она обеспечивает вас совокупностью приемов, как вести диалог с собой в случае неудачи. Вы можете воспользоваться этими приемами, чтобы не под­даться депрессии, когда неудача произойдет.

148 Мартин Э. П. Зелигман

На «философском уровне» когнитивная терапия сраба­тывает, потому что опирается на недавно узаконенные свой­ства личности. В эпоху, когда мы верим, что личность способна изменить себя, мы хотим попробовать изменить свое привычное мышление, которое казалось столь же не­избежным, как восход солнца. Когнитивная терапия доби­вается успеха в нашу эпоху, потому что вооружает лич­ность умением изменить себя. И если личность избирает этот путь, то делает это из интереса к себе, из желания чувствовать себя лучше.

Част 2

ОБЛАСТИ ЖИЗНИ

Дрожат на тронах Ледяные Короли, Но не от холода, а от того, что видят, Как человек в глубины океана Внедрил Великий Рог, опустошая Все Семь Морей, из них качая воду;

Как он теснит Кота, который держит

Четыре света стороны когтями

(И северная лапа ослабела);

Как он вступил в борьбу с самою Смертью,

И ей в борьбе ничуть не уступал,

Клич издает, подобный звуку грома.

Дэвид Взгонер «Деяние тора»

ГЛАВА 6

УСШХ НА РАБОТЕ

Летая на большие расстояния, я стараюсь садиться у окна и отвернуться к нему, в первую очередь, чтобы избе­жать необходимости беседовать с соседом. Поэтому од­нажды в марте 1982 года в самом начале рейса №79 «Сан-Франциско — Филадельфия» я с раздражением обнару­жил, что моя тактика не сработала. «Привет, — друже­любно обратился ко мне мой сосед, лысеющий человек лет шестидесяти. — Меня зовут Джон Лесли. А вас?» Он сунул мне руку. «Надо же, — сказал я себе, — какой разговорчивый попался». Я пробормотал свое имя и не­брежно пожал ему руку, надеясь, что он это правильно поймет.

Но Лесли не так легко было проигнорировать. «Я выращиваю лошадей, — сообщил он, в то время как само­лет выруливал к взлетно-посадочной полосе. — Когда я подъезжаю к перекрестку, все, что от меня требуется, это подумать, в какую сторону нужно лошади идти, и она имен­но туда и идет. А на работе я выращиваю людей, и все что от меня требуется, это подумать, что я хочу, чтобы они сделали — и они именно это и делают».

Так начался случайный разговор без приглашения, ко­торый ознаменовал крутой поворот в моей работе.

Лесли оказался настойчивым и вполне сформировав­шимся оптимистом, который, похоже, не сомневался в том, какое впечатление на меня произведут его мудрые изрече­ния. И правда, когда наш самолет подлетал к Неваде и под нами оказались снежные вершины Сьерры, я обнаружил,

Успех на работе

что меня-таки втянули в разговор. «Мои люди, — объявил он, — разработали видеомагнитофон для фирмы Атрех. Это была самая творческая группа из всех, какие я воз­главлял».

«В чем различие ваших творческих групп от неудач­ных?» — спросил я.

«Каждый из них, — заявил он, — верит, что может ходить по воде».

В районе штата Юта я уже был на крючке. То, что он говорил мне, сшивалось с тем, что я видел в людях, кото­рые сопротивляются депрессии.

«Как вы можете сделать человека творческой личнос­тью?» — спросил я у него.

«Потом покажу, — ответил он. — Но сначала скажи­те, чем вы зарабатываете себе на жизнь?»

Я вкратце пересказал ему все, чем я занимался послед­ние пятнадцать лет. Я рассказал ему о беспомощных людях и животных, и как беспомощность оказалась моделью деп­рессии. Я рассказал ему о пессимистическом стиле объясне­ния и о пессимистах, которые легко сдаются через несколь­ко секунд после того, как утратят контроль над ситуацией. «Речь идет о людях, — сказал я, — которые впадали в тяжелую депрессию вне лаборатории».

«А вы не пробовали подойти к проблеме с другой стороны? — спросил Лесли. — Вы могли бы предсказать, кто никогда не сдается и не впадает в депрессию, что бы вы с ним ни делали?»

Мне пришлось признаться, что я недостаточно об этом думал.

На самом деле, мне уже некоторое время не давала покоя зацикленность психологии на болезненных состояни­ях. Люди моей профессии тратят большую часть времени (и почти все деньги), пытаясь уменьшить страдания стражду­щих. Помогать страждущим — цель благородная, но как-

152 __________________ Мартин Э«П. Зелигмая

то все время так получается, что у психологии не доходят руки до того, чтобы сделать жизнь благополучных людей еще лучше. Теперь же с подачи Лесли я подумал, что моя работа вполне способна приступить к решению второй зада­чи. Если я могу заранее указать, кто впадет в депрессию, то, наверное, смогу указать и тех, кто никогда не поддастся.

Джон спросил, не размышлял ли я о таких профессиях, где особенно важно идти дальше, несмотря на постоянные отказы и неудачи.

«Может быть, сбыт, продажа, — ответил я, думая о том, как несколько месяцев назад я выступал перед группой президентов страховых компаний. — Есть, скажем, такая задача — страхование жизни, по сути, продажа страховых полисов». Мне говорили, что из каждых десяти потенци­альных клиентов девять отшивают страхового агента. И вам важно собраться с силами и двигаться дальше, чтобы добраться до десятого. Это как в бейсболе, когда вы имеете дело с сильным подающим. Большую часть времени вы машете битой и промахиваетесь, но, чтобы добраться до базы, вам приходится и дальше махать. Если же вы будете просто держать биту на плече, то проигрыш гарантирован.

Я мысленно вернулся к разговору, который был у меня в выходной с Джоном Кридоном, возглавлявшим страхо­вую компанию «Metropolitan Life». После моего выступле­ния Кридон спросил меня, что мы можем предложить ме­неджеру компании. Можем ли мы, например, помочь ему в подборе страховых агентов? И в состоянии ли мы разрабо­тать способ, как превратить закоренелых пессимистов в оптимистов, основное кредо которых «Будет сделано!» Я сказал Кридону, что не знаю. Теперь я пересказал этот разговор Лесли, и к тому моменту, когда мы пошли на посадку в Филадельфии, я уже пообещал ему написать Кридону письмо. И я действительно написал ему и сооб­щил, что мы, пожалуй, могли бы успешно подбирать для него кадры.

Успех на работе

Больше мы с Лесли не виделись. После того, как он бодро предложил мне переключить свое внимание с песси­мизма на оптимизм, с неудач на успехи, я именно так и сделал. Мои последующие исследования убедительно пока­зали, что оптимисты лучше учатся в школе, чаще выигры­вают выборы и успешнее трудятся, чем пессимисты. Похо­же также, что они обычно здоровее и дольше живут. Бу­дучи терапевтом и наставником терапевтов, я обнаружил, что пессимизм можно заменить оптимизмом не только у людей в состоянии депрессии, но и у здоровых тоже.

Мне часто приходило в голову, что мой долг — напи­сать Лесли. Если бы я написал ему, это было бы письмо, посвященное моим исследованиям оптимизма.

Будем считать оставшуюся часть книги этим письмом.

Три недели спустя после этого рейса я оказался на одном из верхних этажей сдвоенного небоскреба страхо­вой компании Metropolitan Life в Манхэттене. Там по шерстяным коврам с длиннющим ворсом я добрел до сияющих полированными дубовыми панелями чертогов Джона Кридона, Доброжелательный и понятливый чело­век за пятьдесят лет, он осознал важность оптимизма в своей сфере деятельности задолго до меня. Он взялся объяснить мне вечные проблемы, с которыми Metropolitan Life и все страховые компании сталкиваются при работе со своими кадрами.

«Продавать — дело нелегкое, — начал он. — Оно требует настойчивости. Для него требуются специфические люди, необычные и преданные. Каждый год мы нанимаем пять тысяч новых агентов, которых тщательно отбираем из шестидесяти тысяч кандидатур. Мы их испытываем, прове­ряем, подвергаем опросам и интенсивному обучению. Но половина из них отсеивается в первый же год. Производи­тельность оставшихся непрерывно падает. К концу четвер­того года отсеивается восемьдесят процентов страховых

Мартин Э, П. Зелягмаи

агентов. Нанять одного-единственного агента обходится нам свыше тридцати тысяч долларов. В результате мы ежегод­но теряем только в виде расходов по найму свыше семиде­сяти пяти миллионов долларов. Эти цифры типичны для всей отрасли.

При этом, доктор Зелигман, я говорю не только о чисто финансовых потерях Метрополитэн Лайф, — про­должал он. — Приходится иметь в виду, что каждое уволь­нение работника — это душевная травма, шаг к тому, чем вы занимаетесь — к депрессии. Если половина работников отрасли увольняется каждый год, то возникает серьезная гуманитарная задача — попытаться добиться наилучшей взаимосогласованности между человеком и его окружением.

Мне бы хотелось понять, могут ли ваши тесты заранее отобрать людей, которые могли бы стать хорошими страхо­выми агентами. Тогда мы могли бы сократить этот поток теряемого человеческого материала».

«Что является типичной причиной увольнения?» — спросил я.

Кридон так объяснил мне, почему люди обычно не выдерживают. «Каждый день даже самый лучший агент сталкивается с порядочным количеством отказов. Это вполне способно обескуражить нормального человека. Будучи обес­куражен, он все острее и острее воспринимает каждый оче­редной отказ. Ему становится все труднее запрограммиро­вать себя на очередной визит, и он начинает его оттягивать. Агенты тратят все больше времени на дела, которые отвле­кают их от того, чтобы позвонить или поехать к потенци­альным клиентам. Это дополнительно задерживает следую­щую встречу. У них падает выработка, и они начинают подумывать об уходе. Когда они упираются в эту стену, немногие знают, как ее преодолеть: перелезть, подлезть или обойти».

«Имейте в виду, — сказал он, — эти люди достаточно

Успех на работе

самостоятельны — в этом одно из преимуществ профессии — так что мы не держим их под плотным контролем, не подталкиваем, если они сбавляют темп. И еще важно иметь в виду: успеха добиваются лишь те агенты, которые про­должают упорно наносить свои десять визитов ежедневно, не расстраиваясь из-за очередного отказа».

СТИЛЬ ОБЪЯСНЕНИЯ УСПЕХА

Я изложил Кридону теорию приобретенной беспомощ­ности и стиля объяснения. Потом я рассказал ему об анкете для тестирования на оптимизм/пессимизм (сл«. главу 3). Сказал, что было многократно показано, что те, кто соглас­но тестированию оказались пессимистами, легко сдаются и впадают в депрессию.

Но анкета, продолжал я, не просто выявление песси­мистов. Ее оценки носят непрерывный характер и перекры­вают весь диапазон от глубокого пессимизма до неудержи­мого оптимизма. Люди, набравшие наиболее оптимистичес­кий результат, должны быть наиболее настойчивыми. У них самый сильный иммунитет к беспомощности. По идее, они ни при каких обстоятельствах не должны сдаваться, не важно, с каким количеством отказов или неудач они бы ни столкнулись.

«Этими несокрушимыми оптимистами никогда раньше серьезно не занимались, — сказал я, — а они вполне могут оказаться подходящими для такого непростого занятия, как страховой бизнес».

«Давайте уточним, — заметил Кридон, — каким, соб­ственно, образом оптимизм может помочь. Рассмотрим, к примеру, как мы его называем, «холодное обзванивание», очень существенную часть нашей работы. Перед вами спи­сок потенциальных клиентов, например, всех родителей но­ворожденных нашего города. Вы начинаете обзванивать

156______________________ Maprish-Э. П. Зелягмая

всех по порядку, пытаясь договориться о личной встрече. И большинство собеседников вам отвечают: «Нет, мне это ни к чему» или просто вешают трубку».

Я объяснил, что оптимистический стиль должен влиять не столько на то, что страховой агент будет говорить потен­циальным клиентам, сколько на то, что он говорит себе, когда ему отказывают. Агент-пессимист, сказал я Кридону, станет говорить себе постоянные, всеобъемлющие и личные вещи, вроде «Я никуда не гожусь», или «Никто не хочет у меня страховаться», или «Я и шага сделать не могу». Это несомненно вызовет желание все бросить и затруднит сле­дующий звонок. После нескольких подобных эпизодов пес­симист прекратит свою работу — сначала на вечер, а затем, возможно, и навсегда.

Напротив, агент-оптимист будет говорить себе более конструктивные вещи: «Наверное, он слишком занят», или «Они уже застраховались, но ведь восемь человек из деся­ти не застрахованы», или «Я, видно, позвонил во время ужина». Или вообще ничего себе не скажет, а просто будет набирать следующий номер. И ему не станет труднее про­должать звонить, и через несколько минут агент доберется до того, заветного, каждого десятого, с которым догово­рится о встрече. Это придает агенту энергии, он сделает еще десять звонков и договорится еще с одним клиентом. И так он будет поддерживать свой потенциал продавца услуг.

На самом деле, подобно многим другим специалистам страхового бизнеса, Кридон знал о важности оптимизма для успешного ведения дела еще до того, как я пришел к нему. Он ждал, когда кто-нибудь сумеет его измерить. Мы с ним решили для начала провести несложное корреляцион­ное исследование, чтобы увидеть, действительно ли успешно работающие агенты — большие оптимисты. Если — да, то мы шаг за шагом двинемся дальше. Нашей конечной целью будет создание новой системы отбора агентов. Был разра-

Успел на работе 157

ботан новый вопросник, отличающийся от анкеты, с которой вы познакомились в главе 3. Мы назвали его «Вопросни­ком для оценки стиля» (английская аббревиатура ASQ). Мы планируем его дальнейшее расширение; на сегодняшний день в нем двенадцать микросценариев. Половина посвяще­на плохим событиям (например, «Вы пришли на свидание, но все получается плохо...»), половина — хорошим («Вы внезапно разбогатели...»). Вас просят представить, что все это произошло с вами, и предположить наиболее вероятную причину события. Скажем, чтобы объяснить первый сцена­рий, вы можете сказать «Наверно, у меня плохо пахло изо рта», а второй — «Я знаю, во что вкладывать деньги». Затем вас просят оценить персонализацию, степень личнос­ти указанной вами причины числом от единицы до семи («Связана ли эта причина с другими людьми или обстоя­тельствами (внешняя), или лично с вами (внутренняя)?»). Потом вы оцениваете ее постоянство («Эта причина никог­да больше не возникает при поисках работы (временная) или будет присутствовать всегда (постоянная)?»). И, нако­нец, вы оцениваете ее широту (относится ли эта причина только к поиску работы (конкретная), или она затрагивает все другие области вашей жизни (всеобъемлющая)?»).

В качестве первого эксперимента мы раздали свой во­просник двум сотням опытных страховых агентов, половина которых относилась к категории «орлов» (очень продуктив­ных), а половина — к «индюкам» (непродуктивным). Ре­зультат «орлов» оказался намного более оптимистичным, чем «индюков». Когда мы сопоставили итоги опроса с ре­зультатами страхования, то оказалось, что более оптимис­тичная половина агентов за первые два года работы офор­мила страховку на 37% больше суммы, чем пессимистично настроенная.

Агенты, вошедшие в наиболее оптимистичные десять процентов, принесли сумму на 88% больше, чем десять

i58 Мартия Э. П. Зелвгмав

процентов наиболее пессимистичных. С точки зрения наших попыток оценить, насколько полезным может оказаться наше тестирование для мира бизнеса, начало оказалось много­обещающим.

ТЕСТ ЕА ТАЛАНТ

В течение многих лет страховая отрасль занималась разработкой теста, который позволял бы оценить професси­ональную пригодность страхового агента. Соответствующий вопросник («Профиль карьеры») опубликован «Ассоциа­цией исследований в области управления страхованием жиз­ни»). Все желающие поступить в «Метрополитэн Лайф» должны его заполнить. Чтобы быть принятыми, нужно набрать не менее 12 баллов; это обычно удается лишь 30 % претендентов. С ними потом беседует менеджер, и, если он остается удовлетворенным, им предлагают работу.

Вообще говоря, потенциальную профпригодность к любому виду трудовой деятельности можно оценить при помощи двух типов вопросников: эмпирических и имеющих теоретическое обоснование. Эмпирические тесты апробиру­ют сначала на людях, про которых уже ясно, добились они успеха в работе или провалились. Им задается огромное количество случайных вопросов, относящихся ко всем сто­ронам жизни: «Любите ли вы классическую музыку?», «Хотите ли вы много зарабатывать?», «Много ли у вас родственников?», «Сколько вам лет?», «Любите ли вы ходить в гости?» Большинство вопросов не позволяют от­делить «орлов» от «индюков», но несколько сотен позволя­ют. Ваша задача — посмотреть, какие из вопросов сраба­тывают, и в дальнейшем пользоваться ими; никакой теории здесь нет и в помине. Именно эти вопросы используются для оценки персональной пригодности в данном роде дея­тельности. Пригодным считается тот претендент, который

Успех на работе f59

имеет тот же «профиль» (возраст, склонности, подготовку), фактически те же ответы, что и тот человек, который уже успешно трудится в данной области. Фактически эмпири­ческие тесты с самого начала признают, что причины успеха являются полнейшей тайной; они просто используют вопро­сы, чтобы отделить «орлов» от «индюков».

С другой стороны, теоретически обоснованные тесты, типа IQ или SAT, задают только вопросы, выведенные из посылок теории способностей. Так, например, тесты SAT базируются на теории, согласно которой «интеллект» вклю­чает вербальные навыки (понимание читаемого, способность понимать аналогии и т.д.) и навыки математическо-аналити­ческого свойства (алгебра, геометрия и т. д.). Поскольку эти навыки являются необходимыми для учебы в школе, ясно, что, оценивая их, можно предсказать ваши будущие школьные успехи. Что, собственно, и делается.

Однако и эмпирические тесты, и теоретически обосно­ванное тестирование не исключают огромного количества ошибок, хотя в целом они позволяют делать предсказания с неплохой статистической точностью. Многие из тех, кто набирал мало баллов по системе SAT, хорошо учились в колледже (так же, как могли отсеяться те, кто набирал много баллов). Еще более очевидны проблемы «Метропо­литен Лайф». Огромное число людей, хорошо выглядев­ших с точки зрения «Профиля карьеры», оказались слабы­ми агентами. Не могло ли оказаться, что хорошо бы заре­комендовали себя многие из тех, кто набирал мало баллов? «Метрополитэн Лайф» это неизвестно, поскольку из этой группы претендентов почти никого не нанимали. В итоге у компании все время было много вакансий, так как тестиро­вание могло удовлетворительно пройти недостаточное коли­чество людей. Если бы оказалось, что среди отсеянных есть резерв потенциально успешных работников, «Мет Лайф» могла бы надеяться решить таким образом свои кадровые проблемы.

t60 Мартин Э. П. Зелнгмая

Тест ASQ также относится к теоретически обоснован­ным, однако он базируется на теории, сильно отличающейся от обычных мудрствований о причинах успеха. Традицион­ный подход сводится к тому, что для успеха необходимы две составляющие. Первая — это способность или умение; считается, что ее можно оценить при помощи тестов IQ и SAT. Вторая — желание или мотивация. Неважно, гласит традиционная мудрость, каким умением вы обладаете; если у вас нет желания, успеха вам не видать. Большое желание может восполнить недостаток таланта.

Я думаю, что традиционная мудрость не исчерпывает ситуации. Композитор может обладать всем талантом Мо­царта и страстно желать успеха, но, если он не поверит в то, что способен сочинять музыку, у него ничего не получится. Он не будет достаточно стараться. Он может слишком рано сдаться, если ускользающая мелодия долго не сможет ма­териализоваться. Для успеха необходима настойчивость, способность не сдаваться перед лицом неудачи. И я верю, что оптимистический стиль объяснения является ключом к настойчивости.

Теория успеха, основанная на стиле объяснения, гласит, что, отбирая людей для успешного решения сложных задач, нужно учитывать три их качества:

1. Умение.

2. Мотивацию.

3. Оптимизм.

Сочетание их задач — залог успеха.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: