Тема: выбор приоритетов. Роль руководящих органов в выработке стратегии привлечения средств.

Выбор приоритетов

В вашей организации провели стратегическое планирование, успешно справились с выбором основных направлений, приняли решение о том, какие проекты будут продолжены, свернуты и начаты, к кому из доноров можно обратиться. Наступило время выбрать приоритеты, решить с чего начать новую стратегию по привлечению средств в организацию.

Редко когда стратегическое планирование проводится с нуля, на пустом месте. Даже если вы недавно создали свою организацию, до стратегического планирования вы все равно вели какую-то деятельность, планировали проекты и, возможно, даже успели получить под ваши идеи какие-то ресурсы. Таким образом, мы не можем просто «вырвать страницу» из истории организации, стереть все, что было «до» и начать набело. Это не только не получится, но и может серьезно навредить при подобной попытке.

Мы должны взвешенно оценить наши шансы на успех. К примеру, в организации родилась замечательная идея, есть доноры, которые, в принципе, могут поддержать эту идею, есть человек, который берется ее осуществить … Проходит неделя, месяц, полгода … Израсходованы ресурсы из другого проекта — оборудование, расходные материалы, оплаченное время сотрудника, занимавшегося в рабочее время разработкой нового проекта … «а воз и ныне там». Знакомая для многих картина, не правда ли?

И происходит это регулярно потому, что в свое время не были четко определены приоритеты и не было принято четкое решение по каждому из имеющихся или потенциальных проектов.

Каждая из существующих или задуманных проектных идей в рамках выбранных стратегий должен быть трезво и взвешенно оценена. При этом не важно, кто выступает потенциальным донором — фонды, бизнес, власть или население.

Во-первых, важно правильно оценить, каковы приоритеты у каждой из этих групп. При этом, анализируя, например, приоритеты фондов, важно оценивать не только содержание идущих конкурсов (они могут быть и последними), но и как долго эти приоритеты поддерживались фондами в России (месяц, год, 10 лет), какие планы у ведущих доноров, определяющих политику и цели расходования основных потоков средств на существующем рынке фондов (например, у Агентств международного развития разных стран — USAID, SIDA,CIDA и пр.).

Во-вторых, не менее важно четко и адекватно оценить, насколько уникальна каждая проектная идея, насколько уникальны и эффективны методы решения проблемы, которые вы предполагаете использовать.

В соответствии с вышесказанным, каждый проект может и должен быть отнесен к одной из четырех категорий проектов (см. рис. 1):

• «дойные коровы»,
• «дохлые собаки»,
• «звезды»,
• «вопросительные знаки».

Идея уникальна	Звезды (проекты-шансы)	Вопросительные знаки (проекты-риски)
Идея не нова	Дойные коровы (проекты-кормильцы)	Дохлые собаки (проекты-неудачники)
	Приоритет у доноров высокий	Приоритет у доноров низкий/отсутствует

Рис. 1. Матрица «уникальность» — «приоритет» ¹

«Дойные коровы» — это проектные идеи, которые «кормят» или могут «кормить» вашу организацию еще очень долго. Именно за счет таких проектов организация имеет возможность разрабатывать новые идеи и запускать их. Это проекты, тема которых имеет высокую популярность среди доноров и будет популярна еще ближайшие 2-4 года. И даже если организация не может предложить уникальной технологии, а готова выполнить проект по накатанной колее, его могут поддержать с большей долей вероятности, так как тема популярна и все, что можно, уже придумано до нас. Около 5-7 лет назад такой темой были ресурсные центры, которые сегодня практически полностью перешли в категорию «дохлых собак». На 2002-2003 годы такой темой пока, например, остается «толерантность», а для местных сообществ — проблемы экологии и досуга молодежи.

«Дохлые собаки» — это проектные идеи, шанс получить финансирование на которые близок к нулю. Как правило, эта тема давно отработана и «набила оскомину» у кого только можно. Другой вариант, когда тема является настолько узкой и специфичной, что практически никому не интересна, включая местное сообщество. Если вы не можете предложить абсолютно новую и революционную методику работы по этой теме, которая никогда и нигде не апробировалась и позволит достичь хороших результатов, тогда ваш проект может перейти в категорию «вопросительных знаков». Вы можете рискнуть, но при этом велик шанс проиграть больше, чем будет выигрыш. Поскольку если эта тема не популярна среди доноров, то денег дадут мало и вряд ли дадут повторно. В любом случае, это проекты, которые чаще всего крадут ваше время и ресурсы.

«Звезды» — проектные идеи, которые могут стать впоследствии не только дойными коровами, но и могут принести вам популярность, как первопроходцам. Темы таких проектов еще только входят «в моду» либо становятся особо актуальными для местного сообщества вследствие изменившейся ситуации. Таким темами сегодня являются: неформальное образование взрослых, развитие идеи и внедрение моделей которого — основные приоритеты в политике финансирования Северных стран и США; фонды местных сообществ (community foundations) — как не повсеместная в России и недостаточно проработанная в плане методологии практика. Подобные «звездные» проектные идеи имеют достаточно высокие шансы на финансирование при условии того, что вы достаточно четко знаете, что и как нужно делать, готовы изобретать и ловить свой шанс.

«Вопросительные знаки» — проектные идеи, которые имеют некоторый шанс на успех, но у очень узкой категории потенциальных доноров. Это проекты-риски, которые многие организации реализуют, даже если на них не дают средств. На них обычно выкраивают отовсюду понемногу, поскольку это больше интересно организации (точнее, отдельным людям), чем внешнему окружению. Примером подобных проектных идей может служить идея реконструкции древних поселений. Подобная тема достаточно узка и требует большого количества затрат ресурсов для того, чтобы не только найти на нее ресурсы, но и реализовать саму идею. Кроме того, про эту тему нельзя сказать, что она поддерживается многими потенциальными донорами, налицо слишком узкая специфика.

Определив каждую из ваших проектных идей в свою категорию, вы должны будете принять волевое решение — что вы оставляете, а что «убиваете». Вернемся к примеру, приведенному в начале лекции. Проект, который пишется месяцами и «ворует» ресурсы у проектов-кормильцев. И сотрудник, который его бесконечно пишет. Как с ними быть? Как только мы относим подобный проект в одну из категорий, мы имеем право принять самое жесткое решение.

Однозначно, что такая идея не попадет в категорию «кормильцев», поскольку организация до сих пор на ее реализацию ничего не заработала. Если проектная идея попадает в категорию «дохлых собак», ее дружно «убивают» и на деятельность по привлечению ресурсов на нее за счет других проектов накладывается строгий запрет.

Если идея попадает в категорию «звезд» или «вопросительных знаков», то для разработчика-«охотника» определяется срок (например, месяц), в который он должен продемонстрировать существенный прогресс в привлечении ресурсов — получить письменное подтверждение от донора, составить и отправить заявку, получить ресурс. Для этого разработчику позволяется, например, использовать часть (!) рабочего времени и ресурсов для проработки идеи. Если в установленный срок намеченное не достигнуто, проектная идея «убивается», а разработчик лишается права разработки проектных идей на некоторый срок. Правда, с руководителями в такой ситуации сложнее.

Еще один важный момент при выборе приоритетов — определение целей привлечения средств. Цели, в рамках выбранных фандрайзинговых стратегий могут быть долгосрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели переступают пределы нормального функционирования и задают направление движения. Уточняя цели фандрайзинга, необходимо руководствоваться следующими положениями:

• Давать точную формулировку, допускающую возможность измерения, количественного или качественного.
• Ограничивать количество целей (реально люди воспринимают 4-7 целей).
• Тем не менее, целей должно быть более одной. Неудачу в достижении одной можно компенсировать успешным достижением другой. Отсутствие альтернатив людям обычно не нравится.
• Помнить, что цели неизбежно сталкиваются между собой. Например, увеличение количества реализуемых проектов и снижение текучести кадров могут находиться в противоречии.
• Цели должны «подтягивать» деятельность к более высокому уровню, выше установленных норм, но не следует ожидать невозможного.
• Необходимо спроектировать эффективные системы обратной связи, чтобы члены организации знали конкретно, как они работают. По каждой цели следует определить ключевые сферы ответственности.

Понятие долгосрочных целей связано с окончанием определенных промежутков времени и подведением итогов (календарного года, финансового года). Долгосрочные цели обычно относятся к временн ы м периодам от года и больше. Краткосрочные цели представляют собой определенные «вешки» или промежуточные шаги.

Краткосрочные — это задания, определяемые на полугодие, квартал или даже на месяц или неделю. Не столь важно, на какой период дается задание, важнее дать людям знать, что от них требуется.

Увязывание долгосрочных целей с тактическими действиями включает в себя определение того, что именно следует сделать, чтобы эти цели были достигнуты. Попросту говоря, это постановка задач, которые надлежит решать и выполнять, и определения того, как их надлежит связать или сгруппировать в систему действий.

Наконец, следует определить, как будут вовлечены в спроектированную систему действий люди. Без определения задач невозможно оценить, осуществима ли выбранная стратегия или нет. Задачи являются своеобразным индикатором реальности тех приоритетов, на которых остановило свой выбор руководство организации.

Роль руководящих органов в выработке стратегии привлечения средств

Фандрайзинг — это не только процесс привлечения ресурсов, но и, прежде всего, процесс принятия управленческих решений. Какую именно стратегию привлечения средств необходимо выбрать? Какие инструменты фандрайзинга следует применить к каждой стратегии? И, наконец, кто именно должен все это решить и выполнить? Вот только несколько аспектов, для которых требуется принятие управленческих решений. Соответственно, при выработке стратегии привлечения средств важнейшую роль играет руководство организации.

Следует отметить, что в фандрайзинге процесс принятия стратегических решений состоит из двух частей — правовой и функциональной.

Правовая основа принятия стратегических решений в фандрайзинге обычно заключается в определении легитимности дальнейших действий по привлечению средств. Другими словами, та или иная стратегия нуждается в юридическом закреплении решением высшего органа управления организации, так как, как правило, принятие стратегических решений относится к компетенции именно этих управленческих структур. Это может быть утверждение перспективных планов развития, программ организации, составной частью которых могут быть стратегии привлечения средств. На практике, небольшие гибкие организации редко придают значение подобным вопросам, опираясь больше на функциональную часть.

Функциональная часть ориентирована на принятие стратегических решений исполнительными органами управления, такими как Исполнительный Совет или руководитель организации. При этом выбор приоритетов в выработке фандрайзинговых стратегий осуществляется непосредственно руководством организации, а иногда просто руководителем единолично.

Некоммерческая организация может одновременно иметь несколько стратегий привлечения средств. Эти стратегии могут рассматриваться на разных уровнях. Например, с точки зрения общей стратегии развития, то есть исходя из совокупности направлений деятельности организации. Или, с точки зрения конкурентной стратегии, по отдельным направлениям деятельности. Перед руководством ставятся сложные задачи — выбрать реальные стратегии привлечения средств, зафиксировать то, что организация не будет делать, увидеть общие элементы сразу для нескольких стратегий.

Роль руководителя в выработке стратегии

Для решения названых задач необходимо понимать, что любая стратегия привлечения средств является гипотезой. Принимая управленческое решение, руководитель основывается на своем видении развития событий в будущем в соответствии с оценкой собственных возможностей управлять предстоящими изменениями.

В отечественной психологии выявлено пять типов принятия управленческих решений личностью, которые были разработаны Ю.Н. Кулюткиным еще в 70-х годах ². Применительно к фандрайзингу эту типологию можно представить в следующем виде:

1. Руководитель, принимающий решения уравновешенного типа

Рис. 1. Решения уравновешенного типа:

• руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу,
• так же легко и быстро просчитывает последствия принимаемого решения.

Для таких руководителей в выборе стратегии основным критерием является ее реалистичность. Оценивая каждую гипотезу, они ориентируются на результаты ситуативного анализа, и учитывают различные возможности и угрозы, как внутри организации, так и за ее пределами. Они также внимательно следят за достижениями других организаций, соотнося их с собственными планами. При реализации стратегии они много внимания уделяют контролю и анализу изменения ситуации. Как правило, в организации, которой руководит уверенный руководитель, количество реализуемых проектов адекватно возможностям и потребностям организации.

2. Руководитель, принимающий решения импульсивного типа

Рис. 1.2 Решения импульсивного типа:

• руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу, но
• не взвешивает в должной мере последствия принимаемого решения.

Для такого типа руководителей нет проблем с восприятием новых идей по привлечению средств. Для него важен процесс подхватывания идей и запуска новых проектов. Такой руководитель редко ориентируется на реальные потребности и возможности организации, включая собственные возможности управления новыми стратегиями. Ситуативный анализ и оценка опыта других организаций представляется для него рутинной работой, поэтому он мало ориентируется на них. Решения принимает импульсивно, по принципу — «главное ввязаться в бой, а дальше посмотрим».

3. Руководитель, принимающий решения инертного типа

Рис. 1.3 Решения инертного типа:

• у руководителя неуверенный поиск гипотез, так как слабо выражена способность генерировать идеи,
• постоянно проверяет и перепроверяет гипотезу, уточняя ее и последствия.

При выборе стратегии руководитель инертного типа затрудняется в принятии решений. Нерешительность и постоянное откладывание принятия управленческих решений приводит к тому, что организация долгое время не может найти хотя бы одну стратегию привлечения средств. Такой руководитель уделяет больше внимание анализу различных факторов, способных помешать достичь желаемого результата, чем формулированию стратегии. Даже если ему удается принять решение по какой-либо стратегии, чрезмерная осторожность не позволяет гибко реагировать на изменение ситуации и выбранная стратегия остается не реализованной, что усиливает эффект неправомерной экстраполяции, когда частные случаи переносятся на всю ситуацию в целом.

4. Руководитель, принимающий решения рискованного типа

Рис. 1.4. Решения рискованного типа:

• руководитель выдвигает гипотезы в надежде на их подтверждение на практике;
• если они не подтверждаются на практике, возникает самокритичность в оценке гипотез.

Такой руководитель надеется на успех выбранных стратегий независимо от результата проведенного ситуативного анализа и изменения внешних условий, в которых организация осуществляет свою деятельность. Организация, которой он руководит, постоянно пишет заявки в различные фонды и обращается к донорам, при этом мало уделяя внимания критериям, предъявляемым к заявителям либо требованиям и пожеланиям доноров. Постоянные отказы постепенно формируют мнение о собственной не способности убедить донора поддержать предлагаемые инициативы.

5. Руководитель, принимающий решения осторожного типа

Рис. 1.5. Решения осторожного типа:

• гипотеза руководителя предопределяется образом будущих последствий;
• критическая оценка гипотезы преобладает.

Критическая оценка ситуации постоянно подталкивает таких руководителей к поиску новых стратегий. Но, останавливаясь на какой-либо из стратегий, они подвергают ее тому же критическому анализу, что мешает принятию окончательного решения.

Руководители, принимающие управленческие решения импульсивного и рискованного типов, больше надеются на успех. Руководители, принимающие управленческие решения инертного и осторожного типов, больше опасаются неудач. В различных ситуациях могут проявляться разные типы управленческих решений.

Кроме того, при оценке вероятности рисков могут возникать следующие психологические ошибки:

• Эффект «знакомого образа» — хорошо запомнившееся событие или усиливает, или ослабляет вероятность риска («Тогда рискнули и выиграли конкурс!», «Вот рискнули в прошлый раз — и что из этого вышло?»);
• Эффект слухов — вероятность события кажется больше, если человек часто слышал об этом («Все организации, которые обращаются к этому донору получили отказ … И мы получим»);
• Эффект эгоцентризма — переоценивается свой собственный, личный опыт, который кажется критерием правильности в оценке рисков («Меня убеждает в этом, прежде всего, мой опыт»);
• Эффект идеализации — желаемое выдается за действительное под влиянием сильной привлекательности цели («За такие деньги мы можем сделать все, что угодно»);
• Эффект рулетки — когда после серии неудач в привлечении средств возникает вера в возможность выигрыша («Будем пробовать. Рано или поздно, мы все равно должны выиграть!»).

Для того, чтобы избежать проблем с принятием управленческих решений, руководителю следует в большей степени ориентироваться на мнение челнов коллегиальных органов управления организацией или на мнение команды, так как, принимаемые на такой основе решения, меньше подвергнуты субъективизму.

Роль коллегиальных органов управления в выработке стратегий привлечения средств

Коллегиальное обсуждение фандрайзинговых стратегий, может помочь руководителю сделать правильный выбор, поэтому следует ценить возможности команды. Команда обычно превосходит индивида, когда речь идет о выдвижении новых идей и способов их осуществления. Достигаемый в ходе обсуждения консенсус дает руководителю большую легитимность принимаемых решений и снижает риск возникновения конфликтов в будущем, если выбранная стратегия оказывается неудачной. Соответственно, ответственность за реализацию тех или иных стратегий также становится ответственностью коллективной.

Следует использовать возможности существующих в организации коллегиальных органов управления, к которым, прежде всего, относятся: высший орган управления (Общее Собрание, Конференция, Съезд и так далее), исполнительный орган (Исполнительный комитет, Совет и т.д.), а также Попечительский или Наблюдательный Советы. Последние могут существовать не во всех организациях, но их роль в фандрайзинге очень важна, так как они, как правило, состоят из представителей основных доноров организации или людей, обладающих необходимыми связями.

Зачастую, высший и исполнительный органы управления в некоммерческих организациях являются формальными структурами. Наличие таких органов требует российское законодательство и их деятельность носит обязательный характер. На практике, такие органы управления существуют, в лучшем случае, на бумаге, и состоят из людей, которые работают в организации в качестве непосредственных подчиненных руководителю, либо совсем не участвуют в деятельности организации. Соответственно, в первом случае, налицо конфликт интересов, а во втором — оперирование «мертвыми душами». С точки зрения руководителя, такая формализация может показаться гибкостью в принятии решений. Но со временем руководитель рискует потерять авторитет среди подчиненных и даже единомышленников, так как никто не захочет жить и работать по двойным стандартам или исполнять волюнтаристские решения.

Поэтому если руководитель является стержнем организации, от решения которого зависят направления ее деятельности, то ему следует сделать все, чтобы формальные органы управления стали активными в процессе принятия управленческих решений. Это, прежде всего, относится к исполнительным органам управления, так как их члены больше вовлечены в каждодневную работу организации.

Попечительские или Наблюдательные Советы, хотя еще и не являются распространенными формами управления в российских некоммерческих организациях, тем не менее, их роль, с точки зрения фандрайзинга, недооценена. Формирование таких Советов на сегодняшний день затрудненно по нескольким причинам.

Во-первых, они должны быть реальными структурами организации, то есть их члены должны разделять ценности, провозглашаемые организацией, а также реально оказывать ей поддержку (например, ресурсами, связями и так далее). Попечительский Совет, это, прежде всего, Совет единомышленников и друзей организации, чем просто формальный орган, дающий организации некоторый статус.

Во-вторых, решения подобных Советов, де-юре, носят рекомендательный характер, а де-факто — от исполнения или неисполнения их решений зависит дальнейшее развитие и финансирование организации. Соответственно, руководству организации постоянно следует прилагать дипломатические усилия, чтобы решения Попечительских и Наблюдательных Советов соответствовали реальным запросам организации и в и дению ее руководства на базовые представления о развитии организации.

В случае удачного построения работы таких Советов организация получает постоянный дополнительный ресурс для реализации идей и достижения поставленных целей. Попечительские и Наблюдательные Советы, кроме того, могут являться еще и контрольно-ревизионным органом организации. Они могут финансировать проведение независимого финансового и программного аудита организации, что позволяет организации оперировать полученными результатами и вовлекать в деятельность организации новых доноров. Следует помнить, что прозрачность и понятность расходования полученных ресурсов является дополнительным преимуществом в фандрайзинге.

Подбирая кандидатов в члены Попечительских или Наблюдательных Советов, следует помнить о том, какой статус в местном сообществе имеют потенциальные кандидаты. Как правило, это могут быть представители местного бизнеса и органов власти, которые непосредственно принимают решения о поддержке организации теми или иными ресурсами. В противном случае придется тратить дополнительные усилия и время на согласование с руководством организации, представитель которой дал определенные обещания.

Следует помнить, что в подобных Советах также могут принимать участие люди, которые не имеют возможности поддержать организацию материальными ресурсами, но зато имеют вес в обществе или среди других членов Совета. К ним могут относиться деятели культуры и искусства, почетные жители города, представители других НКО и так далее. Эти люди могут быть хорошими переговорщиками, добровольными фандрайзерами организации. Опираясь на свой статус среди значимого для некоммерческой организации окружения, они могут убедить различных доноров поддержать ее ресурсами. Таким образом, они выступают гарантами того, что организация способна реализовать те идеи, которые она провозглашает, привлекая средства.

В заключение следует отметить, что независимо от того, каким образом в организации принимаются стратегические решения, ответственность за финансовую устойчивость и развитие организации всегда несут руководящие органы. Члены организации или ее сотрудники, в свою очередь, должны принимать участие в определении наиболее перспективных направлений и иметь четкое представление о планах и планируемых результатах, чтобы правильно оценить свое место в организации и тот вклад, который они могут внести в это развитие.

1. Матрица разработана автором лекции на основе матрицы «рост-доля» Boston Consulting Group. назад
2. Кулюткин Ю.Н., «Эвристические методы в структуре решений», — М.: Педагогика, 1970. назад

 

ТЕМА: ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ СРЕДСТВ.

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: