Экономность и рачительность организации

Они демонстрируются как эффективностью использования средств (на какую сумму вы оказываете услуг в расчете на каждый вложенный рубль), так и расходами на административные нужды, а также на фандрайзинговые мероприятия.

ИЗВЕСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Насколько хорошо знают о Вас в обществе, в частности те, к кому Вы обращаетесь за поддержкой? Кого хорошо знают, того охотнее поддержат.

ПОПУЛЯРНОСТЬ ЕЕ ИДЕЙ, ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ ДРУГИХ (ЛИЦ, ОРГАНИЗАЦИЙ, ОБЩЕСТВЕННОСТИ)

Если Ваши идеи популярны в обществе, если они находят поддержку у представителей бизнеса, общественности, органов власти, то Вы сможете легче “продать” Вашу организацию. Наличие поддержки указывает на то, что, возможно, организация стоящая.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Значительный бюджет НКО вселяет в потенциальных дарителей уверенность, что она является солидным учреждением и не прекратит своей деятельности. Но для НКО важна также устойчивость благодаря притоку нефинансовых ресурсов, в первую очередь - человеческих!

ИМИДЖ

Эффективная работа по созданию положительного имиджа организации и обеспечению ее широкой известности безусловно будет содействовать более эффективному привлечению источников финансирования.

Прежде, чем обратиться в какую-то структуру, которая может оказать помощь, организация должна сформулировать, в какой именно внешней помощи она нуждается. Для этого необходимо на основании анализа имеющейся проблемы предложить конкретные действия по ее решению. При этом как раз и выяснится, какие из этих действий нуждаются в поддержке и в какой.

Фандрайзинг - это "продажа" вашего продукта (услуги, проекта, программы, идеи, самой организации) потенциальному благотворителю, грантодателю. Но многие люди недостаточно понимают важность демонстрации ценности их проектов и их привлекательности для благотворителей.

Планирование бюджета деятельности по привлечению средств.

В комплексе, процесс бюджетирования должен обеспечить эффективный инструмент планирования, контроля, оценки результатов деятельности, информационного обмена и координации деятельности по привлечению средств. При подготовке бюджета фандрайзинга должны учитываться макроэкономические тенденции развития экономики, налоговая политика на текущий год, банковские программы, определяющие динамику развития основных ставок привлечения и размещения ресурсов. Как правило, бюджет деятельности по привлечению средств составляется сроком на один год с поквартальной разбивкой. Однако, в настоящее время, при нестабильности финансовой, экономической и политической ситуации, когда перед организациями особенно остро встают вопросы поддержания ликвидности и восстановления платежеспособности, инструмент бюджетирования целесообразно использовать для решения стоящих перед НКО краткосрочных задач. В этой связи оптимальный срок для составления текущего бюджета - один месяц. Кроме того, инструмент бюджетирования может быть положен в основу разработки и реализации плана финансового оздоровления организации.

Таким образом, технология бюджетирования может использоваться как для разработки статичного бюджета, так и гибкого, оперативного, что позволяет делать прогноз на короткий промежуток времени и вырабатывать стратегию действий в зависимости от изменения внешних условий функционирования некоммерческой организации.

При построении системы бюджетирования необходимо регулярно осуществлять анализ прошлых и текущих тенденций и условий привлечения средств, которые могут повлиять на реальность прогноза. Необходимо создавать различные сценарии прогнозов на основе изменяемых показателей (профинансированные заявки, полученные проценты по депозитам, объем пожертвований от частных лиц, от бизнес структур в сравнении с усилиями, затраченными на поиск данного финансирования и др.), а также анализировать их воздействие на стратегические цели и задачи некоммерческой организации.

Построение системы бюджетирования деятельности по привлечению средств - это комплексная увязка непосредственно бюджета, прогнозного баланса, отчета о движении денежных средств, а также плана мероприятий (календарного плана), с помощью чего достигается динамичность предлагаемой модели. Любые изменения в одном из этих отчетов приводят к соответствующему изменению в других.

Полезно делать долгосрочный бюджет с поправкой на инфляцию на 3-5 лет. Это позволит планировать вперед и получать деньги к нужному сроку, так как большинство методов фандрайзинга требуют больших временных затрат.

Кому нужен бюджет:

• высшему органу организации - для контроля за расходованием;
• исполнительным органам - для успешного планирования и руководства деятельностью;
• потенциальным спонсорам, дарителям, грантодателям - для оценки предлагаемых программ.

Бюджет - план действий (в основном - по расходованию ресурсов во времени), демонстрирующий, что организация хочет выполнить за данный период и как имеющиеся ресурсы будут распределены для выполнения задач.

Ключом к оптимальности в части приемов и общих решений по бюджету деятельности по привлечению средств является расчет предельной продуктивности (объема дополнительных пожертвований, сделанных благодаря дополнительным расходам на обращение за пожертвованиями), а не средней продуктивности (общего объема пожертвований, деленного на общий объем расходов). Многие профессионалы фандрайзинга интуитивно предпочитают использовать показатель средней продуктивности при планировании кампаний. Эта интуиция приводит к ошибкам. Так, если вы столкнулись с необходимостью выбрать между затратами в 1 доллар для сбора 2 долларов или затратами в размере 10 тыс. долл. для сбора 15 тыс. долл., то интуиция, основанная на понятии средней производительности, может потребовать выбрать первый вариант: рентабельность в 200% представляется более привлекательной, чем 150%. Тем не менее, второй вариант дает 5 000 долл. чистых поступлений, что гораздо лучше чистых поступлений в первом варианте (1 доллар).

Процесс фандрайзинга интересует довольно многих – доноров (существующих и потенциальных), совет директоров, сотрудников организации, внешнего консультанта по фандрайзингу, - и эти люди нередко определяют успех по-разному. Если единственная цель кампании - это получение денег, то фандрайзинг является оптимальным, если сумма чистых поступлений (разница между полученными пожертвованиями и расходами на обращение за просьбой о пожертвованиях) как можно больше. Эта разница дает ресурсы для выполнения миссии организации, а выполнение миссии требует максимальных ресурсов. Когда цели кампании более многосторонни и включают защиту интересов определенной группы, просветительскую деятельность или привлечение новых членов и добровольцев, то оптимальный фандрайзинг заключается уже не максимизации чистых поступлений от кампании.

С точки зрения самой некоммерческой организации деятельность по привлечению средств может быть оптимальной, и все же общие расходы на нее могут представляться чрезмерными с точки зрения общества. Когда одна организация расширяет масштабы кампании, ее конкурентам приходится увеличивать расходы просто для того, чтобы удержаться на плаву. Крайний случай – конкурирующие кампании могут уничтожить друг друга, вместо того, чтобы увеличить общий фонд пожертвований. Этот внешний эффект фандрайзинга может оправдывать проведение согласованных кампаний или введение государственного регулирования в той или иной форме.

Оптимальность в применении различных методов. Сколько бы средств ни отвела некоммерческая организация на фандрайзинг, она хочет получить максимальную отдачу на вложенные деньги. Деньги можно потратить на финансирование различных приемов – таких, как прямая рассылка, рекламная кампания в СМИ, телемаркетинг. Некоторые из них более продуктивны, чем другие. Я покажу, как распределять выделенные средства между этими приемами.

Сначала рассмотрим простейшую ситуацию, в которой можно использовать только два приема – работу со СМИ и телемаркетинг; их можно применять по отдельности или в любых сочетаниях. Все пожертвования поступают в денежной форме, и отдача происходит сразу же, т.е. кампания текущего года не влияет на пожертвования в рамках кампаний других лет.

Выраженная в цифрах средняя производительность не поможет принять решение. Утверждение, будто некоммерческая организация может увеличить чистую отдачу путем увеличения доли средств своего бюджета, затраченных на финансирование высокопродуктивных приемов, является, в целом, неверным. Прямое значение имеет предельная продуктивность, поэтому мы определим предельный выраженный в форме пожертвования результат того или иного приема (ППРП) как дополнительные пожертвования, ожидаемые в случае увеличения расходов на финансирование этого приема на 1 доллар по отношению к исходному уровню, при сохранении финансирования других приемов без изменения. Обозначения ППРП_СМИ и ППРП_тм, используются для обозначения предельного выраженного в форме пожертвования результата от работы со СМИ и от телемаркетинга.

ППРП_СМИ зависит от уровня расходов на работу со СМИ – стоимость расходования еще одного доллара, когда вы уже потратили 1 000 долларов, обычно отличается от стоимости расходования еще одного доллара, когда вы потратили миллион долларов. Обычно ППРП относительно высок для первых расходов, затем его уровень снижается, хотя точный темп снижения зависит от используемого приема и от уровня конкуренции. Между приемами может существовать взаимодействие. Так, ППРП_СМИ может зависеть от уровня расходов не только на работу со СМИ, но и на телемаркетинг. Если расходы на телемаркетинг высоки, то тысячный потраченный на работу со СМИ доллар может принести очень небольшую сумму дополнительных пожертвований. Если расходы на телемаркетинг низки, то тысячный потраченный на работу со СМИ доллар может оказаться более продуктивным.

Правило оптимального решения простое: распределяйте свой бюджет на фандрейзинг таким образом, чтобы он был израсходован целиком и при этом ППРП_СМИ был бы равен ППРП_тм. Причина заключается в том, что, если предельные результаты не равны, вы сможете потратить одну и ту же сумму и все же увеличить общий объем пожертвований. Предположим, у вас имелось на расходы 1 000 долларов, и вы сначала решили 500 из них потратить на работу со СМИ, а 500 – на телемаркетинг. Теперь предположим, 501-й потраченный на СМИ доллар принес 4 доллара пожертвований (т.о., ППРП_СМИ = $4), а 500-й потраченный на телемаркетинг доллар принес один дополнительный доллар (ППРП_тм = $1). Предельные выраженные в форме пожертвования результаты не одинаковы, и перераспределение средств в пользу СМИ (т.е. расходование 501 долл. на СМИ и 499 долл. на телемаркетинг) сначала приведет к увеличению пожертвований на 4 долл., затем к падению на 1 долл.; чистое увеличение составит 3 долл. Каждый раз, когда ППРП не равны, аналогичное перераспределение увеличит чистые пожертвования, поэтому нужно продолжать перераспределение до тех пор, пока не будет достигнуты равные отдачи.

В некоторых случаях прием просто не стоит того, чтобы его использовать. Логика правила оптимизации распространяется и на эти случаи. Например, если ППРП_СМИ превышал ППРП_тм для каждого варианта распределения бюджетных средств, то логика данного правила требует прогрессивного перераспределения расходов в пользу работы со СМИ до тех пор, пока расходы на телемаркетинг не сократятся до нуля.

Это правило легко распространяется на случаи, в которых могут быть использованы три или более приемов. Средства бюджета нужно распределять таким образом, чтобы ППРП были одинаковы для всех приемов, использование которых целесообразно, и чтобы ППРП от первого доллара, потраченного на приемы, использование которых нецелесообразно, был ниже, чем обычный ППРП от приемов, которые используются.

Данное правило можно также распространить на те случаи, когда цель ставится не в денежном выражении. Кампании могут осуществлять благотворительную миссию непосредственно – она будет побочным эффектом фандрайзинга. Например, фандрайзинг на политические цели может одновременно повысить рейтинг кандидата, а кампании в пользу организации «Матери против пьяных водителей» - предупредить общественность об опасностях вождения в нетрезвом состоянии. Другая цель, выраженная не в деньгах – привлечение добровольцев, и кампании фандрайзинга нередко ее достигают. В этих случаях нужно выразить «побочный эффект» кампании в денежном эквиваленте, затем рассчитать ППРП на основе полученных пожертвований с учетом поправки. Например, если расходование дополнительного доллара на финансирование какого-либо приема фандрейзинга дает 1 долл. в форме денежных пожертвований плюс дополнительных добровольцев, которые «стоят» 2 долл., то ППРП от данного приема составляет 3 долл.

Здесь нужно сделать одно предупреждение. Концептуально подходящий денежный эквивалент побочных эффектов – это сумма денег, от которой организация с готовностью откажется для получения побочного эффекта. Эта сумма не обязательно должна быть равна затратам на такие же услуги, приобретаемые непосредственно – она будет ниже. Например, последний доллар, потраченный на обращение с просьбой о пожертвовании может в качестве побочного эффекта обеспечить дополнительно один час добровольного труда. Для прямого приобретения этого часа может оказаться необходимым платить работнику 10 долл. в час, а за эту цену работника, возможно, не стоит и нанимать. Если некоммерческая организация готова платить 3 долл. в час для получения услуги, эквивалентной той, которую оказывает доброволец, то именно эта готовность платить, а не рыночная оплата труда, должна быть использована при расчете пожертвований с учетом поправки.

Наконец, рассмотрим отсроченные эффекты. Многие приемы целесообразно использовать потому, что они являются скорее инвестициями в будущее, чем продуктивной деятельностью в настоящий момент. Например, прямая рассылка может в течение первого года дать всего несколько пожертвований, потому что сеть нужно забрасывать широко. Но в результате этих «непроизводительных» расходов можно сократить перечень адресов рассылки таким образом, чтобы все последующие кампании были более продуктивными. Существуют и другие причины отсроченных эффектов. У бывшего студента [того или иного колледжа], к которому обратились с просьбой о пожертвовании в нынешнем году, может сформироваться привычка делать пожертвования, и к нему уже не нужно будет обращаться в дальнейшем; донор может растянуть пожертвование на некоторое время для целей налогообложения или ради собственного удобства. В этих случаях ожидаемые в будущем отдачи нужно перевести в эквивалентную текущую стоимость, используя для этого прием, известный под названием дисконтирования (подробно с ним можно ознакомиться в любом учебнике финансов). После этого дисконтированную будущую отдачу можно сложить с текущими пожертвованиями и получить «пожертвования с учетом поправки.» Затем по «пожертвованиям с учетом поправки» можно рассчитать ППРП, в котором будут соответствующим образом учтены все отсроченные эффекты.

Оптимальный общий объем бюджетов на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании. Описанные выше правила можно использовать для определения наилучшего способа распределения общих средств бюджета. Отсюда мы можем получить «функцию доходов в форме пожертвований,» которая показывает максимальную величину пожертвований (с поправками) для каждого возможного уровня общих расходов. Форма и свойства этой зависимости позволит нам рассчитать наилучший бюджет, поэтому имеет смысл рассмотреть эти свойства более подробно.

Как правило, некоторые пожертвования поступают в фирму даже тогда, когда расходы на фандрейзинг равны нулю (это происходит благодаря репутации организации и устной рекламе), однако пожертвования возрастут при увеличении бюджета на финансирование обращений с просьбой о пожертвованиях. Как и в предыдущем случае, ключевым фактором является предельная производительность. Определим предельный выраженный в форме пожертвования результат фандрейзинга (ППРФ) как дополнительные пожертвования (с учетом поправки), которые поступят, если на все обращения с просьбой о пожертвовании будет израсходован еще один доллар. Первые несколько долларов, истраченные на кампанию, не очень продуктивны из-за большого объема начальных издержек. Таким образом, для маленьких бюджетов на фандрейзинг ППРФ представляет собой небольшую положительную величину. После начала кампании можно получить дополнительные средства на финансирование обращений за пожертвованиями, так что ППРФ возрастает. После определенного уровня фонд пожертвований наполняется, и дальнейшие обращения к донорам приносят мало дополнительных средств. Поэтому ППРФ падает и может даже выражаться отрицательной величиной (если доноров так оскорбило чрезмерное приставание, что они придерживают пожертвования, которые сделали бы в противном случае).

Когда функция доходов имеет такую форму, то действует простое правило: оптимальный бюджет – это такой бюджет, результатом которого является ППРФ равный 1 долл. Логика также проста. Если при текущем бюджете ППРФ=5 долл., то, затрачивая дополнительный доллар, мы увеличиваем пожертвования на 5 долл., чтобы получить чистую отдачу 4 долл. Как только ППРФ превышает 1 долл., увеличение бюджета на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании более чем окупится, поэтому нужно увеличивать бюджет до тех пор, пока не начнется уменьшение отдачи и ППРФ не упадет до 1 долл.

У этого правила имеются два технических ограничения, о которых стоит помнить. Во-первых, может оказаться так, что будут существовать два принципиально различных бюджета, но они оба приведут к получению ППРФ=1 долл. Такой ППРФ может быть получен в результате очень маленьких кампаний, так как они в основном покрывают затраты на подготовительные операции; после полного финансирования этих затрат ППРФ поднимается выше 1 долл. При значительно более крупном бюджете начинается уменьшение отдачи, и ППРФ падает до прежнего уровня в 1 долл. В данном случае нас ведет логика правила: маленький бюджет не является оптимальным, так как увеличение суммы более чем на 1 долл. на финансирование обращений с просьбой о пожертвовании более чем окупит себя. Оптимальным является более крупный бюджет: после того, как снижение отдачи установилось на этом уровне, никакое увеличение бюджета на обращение с просьбой о пожертвованиях не сможет окупиться. Во-вторых, в редких случаях чистая отдача от нулевого бюджета может превышать чистую отдачу от бюджета, обеспечивающего ППРФ = 1 долл. Это происходит при наличии устойчивой репутации организации и при очень больших затратах на обращения с просьбой о пожертвовании. Проводить кампании в таких случаях нужно не раньше чем известность кампании несколько ослабнет.

У организации может быть значительна доля расходов на фандрайзинг, но для каждого отдельного донора важно то, какую дополнительную работу можно проделать, если его пожертвование прибавить к пожертвованиям других. В этом плане можно выделить три ситуации.

Во-первых, организация-получатель может не отреагировать на получение дополнительного пожертвования, оставить бюджет на финансирование обращений за пожертвованиями неизменным и израсходовать пожертвование на оказание услуг. В этом случае 100% предельных (дополнительных) пожертвований тратятся на оказание услуг, независимо от доли расходов на фандрайзинг. Добавив данное пожертвование к другим, организация уменьшает долю расходов на фандрайзинг, но ключевым фактором является увеличение расходов на оказание услуг.

Во-вторых, получатель может отреагировать на поступление дополнительного пожертвования тем, что сократит запланированные расходы на финансирование обращений с просьбой о пожертвованиях (допустим, он решит, что для достижения целей программы ему не нужно тратить так много денег.). Таким образом, на дополнительный доллар пожертвований можно купить больше, чем на доллар, выделенный на расходы на финансирование услуг, независимо от доли расходов на фандрайзинг.

Наконец, организация-получатель может отреагировать на дополнительное пожертвование тем, что увеличит бюджет на фандрайзинг (скажем, для поддержания доли этих расходов на постоянном уровне). В этом случае каждый дополнительный доллар будет отчасти изъят из расходов на оказание услуг, что может вызвать неудовольствие некоторых доноров. Однако нужно учитывать эффект стимулированного фандрайзинга. Если до вашего пожертвования бюджет организации был таков, что обеспечивал ППРФ больше 1 долл., то направленные на финансирование фандрайзинга деньги более чем окупаются, а результатом предельных пожертвований является более чем соответствующее увеличение услуг. Доноры должны быть недовольны только в том случае, когда до внесения ими пожертвований ППРФ был меньше 1 долл.

Первый случай (бюджеты на фандрайзинг не корректируются с учетом дополнительных пожертвований) является, вероятно, наиболее распространенным, так как возникает тогда, когда организация следует приведенным выше в данной главе советам. Все такие организации в равной степени привлекательны для донора, независимо от относительной величины доли их расходов на фандрайзинг. Во втором и третьем случаях некоторые организации более привлекательны, но стоимость любой конкретной организации в целом не связана с величиной доли этих расходов, поэтому доноры должны не обращать на нее внимания.

Разные организации пользуются разными стандартами бухгалтерского учета. Расходы, которые одна некоммерческая организация учитывает как административные, другая может классифицировать как фандрайзинг, а третья - как расходы по программе. В некоторых случаях различия отражают подлинную неопределенность в отношении того, какой метод бухгалтерского учета является подходящим (например, если целью организации является защита интересов определенной группы, то непонятно, следует ли расходы отнести на фандрайзинг или включить в расходы по программе). В других случаях различия отражают стремление отдела по связям с общественностью минимизировать явные расходы на фандрайзинг.

Статистики показали, что, когда справочные переменные (расходы на фандрайзинг) плохо определены в количественном отношении, то погрешность в оценках их воздействия обычно имеет тенденцию стремиться к нулю. Таким образом, истинное значение ППРФ, возможно, выше указанных в данной главе, и вывод о том, что большинство некоммерческих организаций тратят на фандрайзинг слишком мало, подтверждается.

Модель индивидуальных воздействий уменьшает влияние погрешностей, вызванных проблемами бухгалтерского учета. Аналогичным образом, в некоторых исследованиях поперечного среза организации почти не должно возникать проблем, так как все отделения общенациональной организации, вероятнее всего, используют одни и те же стандарты бухгалтерского учета.

Более сложной является другая разновидность проблемы, связанной с бухгалтерским учетом. Наше правило принятия решений требует, чтобы для расчета ППРФ мы использовали пожертвования с учетом поправки, но мы чаще всего можем определить только фактические пожертвования. Если результатом фандрайзинга является увеличение числа добровольцев или выполнение миссии организации в качестве побочного эффекта, то может возникнуть значительная погрешность. Кампания, которая казалась чрезмерной при использовании оценок фактических пожертвований, может быть идеальной, если использовать надлежащие количественные показатели. Ни в одном из существующих исследований не делается попытка решить эту проблему.

Одно дело - дать оценку ППРФ для определения того, тратит ли организация на фандрайзинг слишком много или слишком мало. Для расчета точного оптимального уровня фандрайзинга необходимо знать форму всей функции доходов, чтобы определить, сколько нужно истратить для получения ППРФ равного 1 долл.

Хотя оценка функций доходов, необходимых для расчета оптимального бюджета, не является невозможной, сделать ее трудно. Тем не менее, правила оптимальности дают полезные результаты и без применения статистического анализа. Профессионалы фандрайзинга могут (и должны) использовать собственный опыт для определения того, что «работает», а что нет. Тогда правила оптимизации помогут им понять, как применять этот опыт: методы, хорошо подходящие для средних величин, не будут годиться для предельных, а оптимальность требует от аналитика рассмотрения предельных поступлений от дополнительного увеличения бюджета.

Существует относительно простой метод получения оценок ППРФ, который называется метод математической разности. Некоммерческая организация, планирующая бюджет кампании фандрайзинга на текущий год, должна всего лишь иметь данные о расходах и пожертвованиях за два последних года, с поправкой на инфляцию. Для оценки ППРФ возьмите изменения в объеме пожертвований за два предыдущих года и разделите их на изменения расходов на фандрайзинг. Если полученное в результате число меньше 1, то организация должна сократить бюджет на кампанию по сравнению с уровнем прошлого года. Если оценка близка к 1, то бюджет кампании нужно увеличить на величину ожидаемой инфляции. Если число больше 1, то расходы на кампанию нужно увеличить на величину, превышающую темп инфляции.

При использовании метода математической разности возникают две проблемы. Во-первых, он показывает только направление желаемого изменения расходов на фандрайзинг, а не их размер. Во-вторых, он будет неточным, если наблюдаемое за два предыдущих года изменение объема пожертвований было вызвано не изменением расходов на фандрайзинг, а другими факторами. Однако этот метод настолько прост, что его применение – если оно обдуманно - является полезным первым шагом в работе.

Статьи бюджета деятельности по привлечению средств будут аналогичными перечню статей, применяемым в общем планировании деятельности организации.

Например,

Наименование дохода/расхода	План	Факт	Баланс
Доходы
Грант фонда А
Членские взносы
Частные пожертвования
Прочие доходы в виде услуг
Итого доходы
Расходы
Административные расходы (в т.ч. оплата труда)
Коммуникационные: Почтовая рассылка Электронная рассылка Создание сайта
Материальные затраты: Создание информационных листов Печать брошюр об организации Выпуск календарей, ручек, наклеек и т.д.
Итого расходы
Дефицит(-)/Экономия (+)	-200		-200

Важным показателем для анализа будет сумма привлеченных средств в процессе кампании сбора средств. Этот показатель также может планироваться.

Наименование дохода/расхода	План	Факт	Баланс
Доходы от кампании по привлечению средств			-200
Расходы на кампанию
Чистый доход (убыток) от кампании		-100	-100

В приведенном примере собранных средств оказалось меньше, чем было запланировано, однако это не является показателем того, что кампания была неуспешна. Для некоммерческой организации важно помнить, что эффективность не всегда может быть измерена в денежном эквиваленте. Порой даже убыточная компания по привлечению средств может быть эффективной с точки зрения организации и быть ключевым моментом для дальнейшего привлечения средств в организацию.

Для целей определения эффективности применяются методы оценки проектов и программ некоммерческих организаций.

Подводя итоги:

С точки зрения комплексного подхода к управлению организации, планирование бюджета деятельности по привлечению средств состоит из взаимосвязанных процессов:

• процесс учета и планирования бюджета;
• процесс контроля за исполнением бюджета;
• процесс анализа исполнения бюджета и управления изменениями.

Реализация всех функций при планировании бюджета деятельности, связанной с привлечением средств, служит повышению эффективности управления и способности организации приспосабливаться к изменениям - с учетом имеющихся ресурсов и возможностей.

Исходный пункт - это планирование. Цели установлены, превращены менеджментом компании в конкретный план мероприятий и утверждены для отделов предприятия. Плановые задания твердо зафиксированы в бюджете.

Выделяется фаза контроля. Плановые задания сравниваются с фактически достигнутыми. Сравнение производится как проблемно ориентированное, т.е., например, менеджер проекта несет ответственность за своевременное представление отчетов для получения следующих переводов средств, но не несет ответственности за увеличение периода перевода со стороны благотворителя.

Так как плановые и фактические затраты редко оказываются абсолютно идентичными, то необходимо провести анализ отклонений. Результаты служат исходным базисом для дальнейших процессов планирования и находят свое отражение в измененных бюджетных или целевых заданиях.

В фазе управления и анализа разрабатываются предложения по закрытию пробелов между планом и фактом.

Эффекты проведенных мероприятий вновь контролируются, это означает, что цикл начинается вновь.

Как было указано выше, организация может рассматриваться как элемент среды, окружающей ее, и, соответственно, может выступать как объект воздействия прочих элементов среды, а также как субъект, имеющий возможность оказывать влияние на прочие элементы и зачастую на саму среду.

С точки зрения этого подхода планирование объема и механизмов привлечения ресурсов в организацию должно представлять собой оптимизацию положения организации в окружающей среде и отношений с другими ее элементами.

Планирование бюджета деятельности по привлечению средств служит базовым документом для достижения этого равновесия.

Литература:

1. Ричард Штейнберг. ЭКОНОМИКА ФАНДРЕЙЗИНГА.
2. Андрей Вербицкий. Методическое пособие для тренеров "Фандрайзинг для развития. Привлечение ресурсов из местных источников", 1998

 

ТЕМА: ОЦЕНКА РИСКОВ

Теория риска начала интенсивно развиваться примерно с 50-х годов двадцатого столетия. В современной российской практике проектирования понятие “анализ проектных рисков” появилось недавно. Оно объединило накопленный ранее международный опыт и основательную российскую теоретическую базу, и “законодательно” закреплено в “Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования”.

Оценка рисков при планировании стратегии привлечения средств в организацию является одним из существенных условий ее успешности. В этой связи важно различать понятия “риск” и “неопределенность”.

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются однозначными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или деятельности по привлечению средств на проект. Факторы неопределенности подразделяются на внешние и внутренние. Внешние факторы — законодательство, налогообложение, реакция целевой аудитории и общественности на оказываемые в рамках проекта услуги или выпускаемую продукцию, действия конкурентов, партнеров и других НКО. Внутренние факторы — компетентность персонала, ошибочность определения характеристик проекта и т.д.

Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери (недополучения средств, например). Риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, при этом выделяются случаи объективных и субъективных вероятностей.

Риск в деятельности, связанной с привлечением средств, выражается суммой недополученного финансирования.

Необходимо отметить, что определение риска относится как к фандрайзингу (т.е. деятельности по привлечению средств в организацию, которая может рассматриваться как отдельный проект), так и к проекту НКО в обычном понимании, т.е. программной деятельности.

Проблема оценки рисков приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления. Оценка рисков по привлечению средств на осуществление деятельности - одна из важнейших сторон построения грамотного финансового управления некоммерческой организации. Для управления финансовыми рисками разрабатываются и применяются механизмы минимизации финансовых рисков: страхование, передача риска через заключение контракта, лимитирование финансовых расходов, диверсификация вложений, расширение видов деятельности и т.д.

Для некоммерческих организаций как правило, применимы такие механизмы управления рисками, как расширение видов деятельности и привлечение средств из различных источников, в зависимости от характера финансирования в первую очередь.

Данная лекция посвящена применению на практике комплексного метода оценки риска при принятии управленческого решения на этапе привлечения средств.

Организациям следует не избегать риска, а уметь управлять им. Одно из главных правил финансово-хозяйственной деятельности гласит: “Не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня” ².

Определим, что такое риск как процесс, и какие виды рисков возможны в НКО.

Под риском следует понимать следствие действия либо бездействия, в результате которого существует реальная возможность получения неопределенных результатов различного характера, как положительно, так и отрицательно влияющих на финансово-хозяйственную деятельность организации.

В теории фандрайзинга это в первую очередь действие или бездействие, в результате которого организация будет лишена финансирования своих проектов и программ, на которое она рассчитывала при планировании своей деятельности.

Перечень возможных рисков

Региональный — характеризует особенности региона, в котором планируется или уже осуществляется деятельность организации.

Природно-естественный — обусловлен негативным влиянием стихийных сил природы.

Политический — характеризует возможность изменения общественно-политического климата в стране и регионе, а также перспективы развития.

Законодательный — обусловлен возможностью резкого изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность организации.

Транспортный — характеризует вероятность потери активов (имущества, оборудования и т. п.) при перевозке или транспортировке.

Организационный — обусловлен внутренними факторами, действующими внутри организации. Такими факторами могут быть стратегия, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования управления и оценки потребностей клиентов.

Имущественный — характеризует степе

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: